另眼看宋河

    八、 销售团队士气低迷，执行力很难保证

    连续近半年的销售低迷，大量的人员流动，甚至影响到员工工资的按时发放，无不打击着已经动摇的销售团队，任何营销都离不开员工的执行与协作，否则只能是管理者的空话，如果没有相应的措施出台，留下的人每天没目标的梦游不是新鲜事，老员工也会一个个的选择离开。

    九、 管理者对远景期望过高、对解决问题缺少耐性

    从不到二十个月就投入现金五百多万元，还不算大量的广告费用支出，商超、餐饮同时启动，促销员高峰时达到一百多人的情况来看，项目管理者对项目充满信心，计划以“大投入、大产出”的思路运作产品市场，有信心不是坏事，关键是对市场是否分析透彻了、是否找到了项目运作的技巧、是否开创了自己的营销模式、是否建立了长效机制、是否能遏制竞品的跟风，是否……希望越大，必然失望越大，高投入也同样面临高风险；任何经营项目的运作，也必然要经历开发期、磨合期、准备期，考验一个厂家的实力，不是在市场初期多么多么有钱去投入，而是在市场低迷期的抗击打能力有多大，餐饮店里销售下滑了，促销员就撤了，不知道市场管理者还有什么更好的方法补救吗，难道说，前期的进场费用打算白花了吗！

    项目运作出现了问题，决不仅仅是上面谈到的几点原因，一定还有其它深层次的因素，如何使宋河良液在北京市场实现软着陆，才是市场管理者现在重点要考虑的问题，提出几点思路，以供参考。

    一、 整合资源，甩掉包袱

    1、 整合代理商，对现有代理商进行二次筛选，选择对产品仍有信心，并把产品列入该公司发展规划的，同时具备整合其它代理商终端实力的企业，重新规划代理商架构，总量不超过五家。

    2、 整合现有渠道，对发展空间不大、费用无法降低、与产品战略发展不相符的终端坚决撤掉，以便腾出费用、人员加强有效终端。包括商超、餐饮及其它渠道。

    3、 整合产品线，对前期产品销售情况汇总分析，停止销售情况相对不理想的品种，腾出滞销产品压帐空间；按照项目整体战略思路留下四款以内的品种，优先选择中档产品，因为低档产品难以弥补市场、宣传的费用投入；高档产品与五粮液、茅台还有一定差距，正面竞争还有待时日。

    4、 整合公司组织机构，市场维护按区域进行划分，不分商超与餐饮，只要在区域内的终端均由专人负责；转换招商部门职能，由招商改为专职派驻专员，以代理商产品专员的身份进驻代理商企业内部，协调市场合作；整合行政后勤服务部门，一人多岗，按量付薪，压缩编制，节约行政费用；公司推行扁平化管理，交叉使用中层管理人员，减少管理费用。

    5、 整合媒介宣传，留下对终端销售最能产生拉动效果的一到两种广告模式，腾出费用用于宣传与推广的联动方面，例如，商务会所的开发等等。

    二、 环环相扣、精确打击

    以“合作才能共赢”为主题，从广告宣传到地面推广，再到终端选择、经销商的选择、新渠道的开发、销售人员的素质培养、促销活动均围绕这一内涵精神，目标直指白领阶层，尤其是商务人士、政府官员，大打感情牌，从“酒的品味、人的素养”上做文章，从“培养儒商”上下功夫，在目标群体中寻找交叉点，进而通过这一交叉点寻找商机和合作者。这里需要注意的因素有：

    1、 渠道开发是要找到目标客户的交叉点，而不是要在渠道中寻找客户，所以说传统餐饮、大众餐饮未必是该产品的最佳选择。

    2、 产品要想做品味、做档次，就要在文化内涵上多下功夫，也更容易与其它产品拉开距离。定期在媒体上推出一些软文炒作，暗示诱导产品定位。

    3、 不单纯以金钱纽带与终端、代理商合作，采用多种围绕这一主题的推广活动，专业素质培训、现代企业管理、中国文化与营销等多种内容的深度培训，让终端、代理商感受到宋河代表着档次、代表着品味、用“文化之旅”引导合作者的兴趣。

    4、 每个销售环节，围绕主题，层层递进，任何层次的单打独斗都不会产生整体效果。

    三、 营销创新、开辟思路

    娃哈哈、乐百氏、体饮、脉动、他+她饮料，利用的是独特功能卖点，已占有市场一席之地；雀巢咖啡卖的是一种文化理念，而不是提神、醒脑；清华清茶、联邦减肥巧克力在极短的时间内完成从新产品到知名品牌的跳跃。事实上，在这些品牌辉煌的背后，是一种实效的营销传播理念：品牌功效，差异经营。

    白酒市场不光是北京，全国各地都存在同质化经营的困局，千军万马一起涌向独木桥，传统的餐饮、商超因为资源有限，必然会提高准入门槛，在普遍商誉不高的酒水市场， 这种现象尤为严重。寻找到宋河的差异、创造出宋河良液的差异才是解决销售困局的关键，找到影响购买的元素越多，叠加的因素越多，销售得机会就越大：

    1、 作为河南地方名酒，北京的河南餐厅、省内各地办事处是优先选择的对象，不惜一切代价生动化店面，造成共赢天下就是店标酒的氛围。

    2、 在商务人士经常光顾的会所、度假村开展营销活动，以“代表儒商的标准”的方向引导客户。

    3、 与一些商务培训机构合作，提供增值服务，借机推广产品，巩固产品品牌地位。　

    可以使用的新方法还有很多，更重要的是销售的协同与执行，100%营销—1%执行=0。

    四、 借力推进、合作共赢

    宋河良液走到今天的局面，与长期以来一直采用坚持自身力量的方法不无关系，销售方案是否与代理商提前探讨过了？代理商的核心优势是否用上了？面对风险是不是单独承担了？寻找代理商不是让他们只当搬运工、开发渠道更不是只要个柜台，整合各个环节的力量才能与宋河“共赢天下”的思想匹配。那么，要借谁的力，借什么，怎么借？

    1、 平行联合，横向借力

    谁和宋河处于同样的地位？谁和宋河面对同样的问题？谁和宋河花费同样的费用？答案很简单——酒水厂家，白酒品牌互相竞争不能合作，红酒呢、饮料呢！可以合作的厂家很多，因为大家都有同样的目的，占领尽可能多的终端，节约更可能多的市场费用，选择几个产品战略定位一致，品线错开的厂家一同合作，发挥的作用远比单一依靠经销商要大得多。

    2、 整合分销、纵向借力

    过去的代理商经销制，总是反映出这样的问题，厂家花出前期费用认为是给代理商花的，代理商认为货物的周转资金是给厂家垫的，这反映出两种企业仅仅是以单纯的资金往来作为交换条件，进而谈不到优势互补，即使拿出来了可能也有放不到桌面的对等条件，在保证利益集中化的前提下，双方既然都愿意投入一定的资源，为什么不成立一个项目合资公司呢！由两家真正成为一家，让经销商的能动性真正发挥出来，成为厂家市场营销运作的有效助手。

    3、 交叉结合、错位借力

    1) 北京市场存在很多餐饮管理公司，本身没有投资酒店，但是它们以输出管理的方式，参与众多酒店的经营，在酒店老板那里它们有更多的话语权，哪一款产品适合酒店的整体定位，它们的建议可比经销商的关系更起决定作用。

    2) 在宣传媒介上与商人白领经常参与的机构合作，精准传达目标客户，汽车4S店的休息室、执业经理人经常光顾的网站、博客；专业的俱乐部等等，借助这些机构已有的软硬件设施，提升产品的品位与档次。

    五、 提高士气、责权共担

    可以看看北京的汇源果汁，为什么市场做的那么好？除去广告的影响因素外，还有什么重要原因呢，通过走访市场可以发现，汇源果汁的大部分代理商都是它们企业过去的员工。正因为如此，它们比别人更了解产品、比别人争重视产品、比别人更加团结，企业的员工能够随着产品的发展而成长，能够随着市场的扩大而成为老板，这种发展远景，谁不会努力去工作做呢！谁又不会投入激情呢！从根本上改变原有的考核办法，变被动完成为主动争取，利益是驱动力的源泉，只有让员工不为了生存而发愁，它才会考虑与企业的共同发展。

    上面所讲的营销思路概括起来，可以总结八个字：

    梳理、整合、借力、创新

    希望能给宋河的管理者，以及面临相似问题的营销人一定的启发。

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