宋河良液（共赢天下）在北京市场运作一年多了，从上市初期的大刀阔斧、全力推进到今天的市场迷茫与停滞不前，仅仅不过是十几个月时间，为什么会这样呢？按说宋河良液品牌地位在北方地区排不上一流，但也不是三流品牌；合作供货商也都是北京市场有一号的企业们；商超餐饮终端开发了不下二百家；电视、平面媒体更是时不时见到产品的踪影；据市场管理人员将，市场费用投入光现金就不小于五百万，按道理，这么短时间的如此大市场投入，结果完全不应该如此，那么问题出在哪里了呢。

    一、 产品品类过多，重点不突出，无法形成固定消费群体。

    在北京市场的宋河良液上市初期主营的是共赢天下系列，属于高端产品，按照这一品线，在终端的选择、渠道的开发、代理商的选择都要围绕这一主题进行，但是在市场开发过程中，这一原则发生偏差，随着中小型终端的出现，销售人员强烈要求低价产品的跟进，宋河良液的其它品种也紧跟着推出，从零售价几百元到十几块钱的十几个品种，表面上看，好像是尽量满足了市场的需求，但是重点产品没有了，消费者拿不准你是高档酒还是大众酒，购买心理是容易形成惯性的，尤其在白酒市场，喝高档酒会自然想起五粮液、茅台，大众酒无非浏阳河、金六福酒，宋河良液会让什么样的客人想起来呢？目标过多其实是目标不明，在今天的白酒营销市场，细分市场、对目标客户精确打击才是生存之道，市场上的成功产品五粮液、金六福等没有一家是大小通吃的。

    二、 渠道开发切入时机不合适，盲目求大求全，已有尾大难除之患。

    白酒的主要传统渠道是餐饮和商超，在这两个渠道开展产品推广本无可厚非，但是由于这两个渠道的潜在特性，一个是卖方市场、一个是买方市场，商超往往是几十个品牌的产品摆在那里，由顾客按他的主观意愿挑选产品，影响他的是品牌知名度和价格，而餐饮终端恰恰相反，虽然一个店里也有几十款产品，但是绝大多数提供给顾客的只是菜单上的照片，影响他们更多的是服务员的推荐。一个产品在新市场的开发，优先启动最容易控制和最容易传达产品理念的销售渠道，才可能增加客户首次购买的机会，只有条件成熟了，再向其它渠道扩散。然而宋河良液，在启动餐饮市场不足一年时间，就快速启动了商超系统，推进铺货速度是达到了，但是销售情况恐怕管理者们并不乐观，原因是什么？因为在北京市场宋河良液切入商超渠道的时机不对，品牌知名度还远达不到顾客可以主动购买的地步，加之北京的商超费用名目林立，作为二线品牌又是商超采购们主要的费用收取对象，一边销售不理想，另一边费用巨大，宋河的管理者们出钱如割肉，时间越长越是恶性循环。

    三、与供货商没有形成“合力”

    宋河良液在餐饮的合作供货商在市场启动初期就达到十几家，而且在招商时吸引代理商采用的主要策略是前期开店费用支持大、信誉好等方法，对代理商的特点与产品的战略定位是否一致、代理商对产品自身的关注度，以及代理商是否与产品推广能优势互补，并没有投入应有的调研与筛选，市场开发产品投入期的时候，彼此相安无事，等到出现支持下降之时，想做“连理枝”就难了。厂家与代理商之间只是停留在开店、物流配送、资金周转等简单的合作层面上，短期看，是把代理商的运作风险降低了，厂家的服务到位了，但只能说对吸引代理商加盟作用更大些，换个角度看，其实是把代理商变成了厂家营销方案的执行者，然而这两种企业完全没有从属关系，能否确保执行力！？值得推敲，厂家统一推行的营销策略，并没有充分考虑到每个经销商各自特点，就无法把合作者的自身优势力量，也纳入到产品推广的整体规划中来，本应该代理商服务于产品、渠道，厂家服务于代理商的游戏规则，变成了厂家服务于渠道，代理商服务于厂家的位置倒换，这也是白酒厂家经常犯的错误，仅仅在资金周转上依靠代理商，当产品滞销时，单打独斗的问题立刻就出现了。

    四、 市场蛋糕还没做大，分食者就过多，利益分化导致合作者积极性不高。

    早在产品入市初期，宋河良液在北京的代理商就不下十几家，十几个月过去了，由于种种原因，产品的餐饮终端铺货不到二百家，数字看着不小，可是除以十几个代理商，就剩下平均不到二十家，按照目前的销量每个月又能给代理商带来多少利益呢？商贸公司的经营之本是通过产品流动带来营业利润，产品卖得又慢、又没量，能奢望代理商对产品有多大支持吗？又能幻想它能和厂家同甘共苦吗！

    另外，宋河良液引以自豪的开店费用支持，在使用上由于代理商的过多，每月平均摊到各家的核销费用也并没有与其它同类厂家拉开距离，每月五十万的费用分到五家支持大，还是分到十几家上支持大，道理很容易理解，宋河良液本应展示实力的最佳时机也丧失掉了。

    五、 市场一线人员缺少培训、流动性太大

    宋河良液商超部、招商部、业务部、维护部门等机构俱全，鼎盛时期光一线促销员就有一百多号，这么大一个营销团队要想按一个营销思路，分段、分人不变样的执行起来，那是需要按照高密度的人员定期培训和制度化管理才能运行起来的，“口子窖”在北京市场运作的好与其终端促销员一直是采用集中封闭管理有密切的关系，并不是要讲各级业务员同吃同住，就能保证执行力，还要根据产品的不同、公司企业文化的不同，因地制宜的采用自己的方法，但是宋河良液采用的促销经理负责、业务员协同、促销员定期轮换的方法，从结果上讲，效果并不理想。加之，餐饮渠道的特殊性导致人为因素在终端促销上，所占比重很大，一个优秀促销员在终端所起的作用甚至比业务员还大，可是任何促销员的成长都需要时间，某一个终端的客情维护可能需要一到三个月时间，刚刚培养好感情，人就调走了，下一个还要重新开始，是管理制度服务于市场还是市场服务于管理制度，需要经营者们深刻的反思；人员的流动性过大尤其是一线促销员的流动，严重打击了促销员的信心，更动摇了管理者的心理底线，裁人、换人则成了解决方案的不二选择，如此以往，促销员越来越少，终端建设越来越差，销量越来越少，管理者也越来越不敢投入。

    六、 市场营销方法同质化严重，没有形成自己创新性思路

    作为一款河南名酒，进入北京后仍然按照其它白酒的营销思路，大举花钱开店、合适就上促销员、抽奖刮卡加广告，其实这早已是其它同类厂家按部就班的步骤，无非拼的是实力大和小的问题，在竞争如此激烈的今天，没有形成差异化的经营模式，必然陷入红海之中，不如学学“黑土地”，光是“打火机促销”大家都用的方式，它的策划就不同，配套二百多种不一样的款式，每瓶都有，诱使顾客因为想得到不一样的打火机而去购买产品，而且把这种方式定位于二三线的农村市场，走的就是低价位，说明走自己的路线，并且坚持住，效果同样很好。宋河良液现在采用的推动市场方式还是集中在局部渠道、局部售点增加销量的方向上，但是新客户不出现，首次购买不达成，销量又能提升多少呢？

    七、 广告宣传方式过于多样、目标客户覆盖范围过大，广告主题诉求不明。

    共赢天下的广告可以说在北京随处可见，电视广告、专业杂志、终端灯箱、宾馆大堂、户外广告栏、写字楼电梯间等等，各种媒体都有涉猎，但是效果与投入不成正比，为什么呢？

    1、 有品牌宣传、但缺少内涵主题深度，大家知道“宋河良液”了，可是为什么要喝呢，没有诱导暗示，单纯品牌宣传，按目前的力度与浏阳河、五粮液的差距仍然不小，单纯以名气来选择，可能大部分人会先选五粮液。

    2、 广告诉求目标不明确，时尚杂志、电梯间视频对白领、宾馆大堂对高端、终端灯箱对食客、车站广告对大众，可是这些群体的消费习惯根本不一样，宋河良液有能力让这么多群体达成共识吗？

    3、 广告代言人形象与广告主题不符，产品的形象代言人选择的基本依准是他能代表产品的目标客户群体，张丰毅给人印象是刚毅、木纳，这决不能代表一个成功商人的气质，这与宋河共赢天下的诉求差距过大，假设换成“陈道明”，一派儒商气质，可能更让人联想到合作、共赢的主题。

    4、 广告宣传与区域市场终端推广不呼应。

    时尚杂志广告对白领群体在视觉上进行引导，就能达成销售了吗？还远远不够，针对白领群体的一些俱乐部、商务会所、运动项目呼应性的组织一些活动，加深它们的印象，同时在目标群体经常出没的终端销售产品，连贯性、有目的性广告策略，由宣传诱导到推广强化，再到促使购买，才会提高广告的实际落地率。

    [NextPage]

    八、 销售团队士气低迷，执行力很难保证

    连续近半年的销售低迷，大量的人员流动，甚至影响到员工工资的按时发放，无不打击着已经动摇的销售团队，任何营销都离不开员工的执行与协作，否则只能是管理者的空话，如果没有相应的措施出台，留下的人每天没目标的梦游不是新鲜事，老员工也会一个个的选择离开。

    九、 管理者对远景期望过高、对解决问题缺少耐性

    从不到二十个月就投入现金五百多万元，还不算大量的广告费用支出，商超、餐饮同时启动，促销员高峰时达到一百多人的情况来看，项目管理者对项目充满信心，计划以“大投入、大产出”的思路运作产品市场，有信心不是坏事，关键是对市场是否分析透彻了、是否找到了项目运作的技巧、是否开创了自己的营销模式、是否建立了长效机制、是否能遏制竞品的跟风，是否……希望越大，必然失望越大，高投入也同样面临高风险；任何经营项目的运作，也必然要经历开发期、磨合期、准备期，考验一个厂家的实力，不是在市场初期多么多么有钱去投入，而是在市场低迷期的抗击打能力有多大，餐饮店里销售下滑了，促销员就撤了，不知道市场管理者还有什么更好的方法补救吗，难道说，前期的进场费用打算白花了吗！

    项目运作出现了问题，决不仅仅是上面谈到的几点原因，一定还有其它深层次的因素，如何使宋河良液在北京市场实现软着陆，才是市场管理者现在重点要考虑的问题，提出几点思路，以供参考。

    一、 整合资源，甩掉包袱

    1、 整合代理商，对现有代理商进行二次筛选，选择对产品仍有信心，并把产品列入该公司发展规划的，同时具备整合其它代理商终端实力的企业，重新规划代理商架构，总量不超过五家。

    2、 整合现有渠道，对发展空间不大、费用无法降低、与产品战略发展不相符的终端坚决撤掉，以便腾出费用、人员加强有效终端。包括商超、餐饮及其它渠道。

    3、 整合产品线，对前期产品销售情况汇总分析，停止销售情况相对不理想的品种，腾出滞销产品压帐空间；按照项目整体战略思路留下四款以内的品种，优先选择中档产品，因为低档产品难以弥补市场、宣传的费用投入；高档产品与五粮液、茅台还有一定差距，正面竞争还有待时日。

    4、 整合公司组织机构，市场维护按区域进行划分，不分商超与餐饮，只要在区域内的终端均由专人负责；转换招商部门职能，由招商改为专职派驻专员，以代理商产品专员的身份进驻代理商企业内部，协调市场合作；整合行政后勤服务部门，一人多岗，按量付薪，压缩编制，节约行政费用；公司推行扁平化管理，交叉使用中层管理人员，减少管理费用。

    5、 整合媒介宣传，留下对终端销售最能产生拉动效果的一到两种广告模式，腾出费用用于宣传与推广的联动方面，例如，商务会所的开发等等。

    二、 环环相扣、精确打击

    以“合作才能共赢”为主题，从广告宣传到地面推广，再到终端选择、经销商的选择、新渠道的开发、销售人员的素质培养、促销活动均围绕这一内涵精神，目标直指白领阶层，尤其是商务人士、政府官员，大打感情牌，从“酒的品味、人的素养”上做文章，从“培养儒商”上下功夫，在目标群体中寻找交叉点，进而通过这一交叉点寻找商机和合作者。这里需要注意的因素有：

    1、 渠道开发是要找到目标客户的交叉点，而不是要在渠道中寻找客户，所以说传统餐饮、大众餐饮未必是该产品的最佳选择。

    2、 产品要想做品味、做档次，就要在文化内涵上多下功夫，也更容易与其它产品拉开距离。定期在媒体上推出一些软文炒作，暗示诱导产品定位。

    3、 不单纯以金钱纽带与终端、代理商合作，采用多种围绕这一主题的推广活动，专业素质培训、现代企业管理、中国文化与营销等多种内容的深度培训，让终端、代理商感受到宋河代表着档次、代表着品味、用“文化之旅”引导合作者的兴趣。

    4、 每个销售环节，围绕主题，层层递进，任何层次的单打独斗都不会产生整体效果。

    三、 营销创新、开辟思路

    娃哈哈、乐百氏、体饮、脉动、他+她饮料，利用的是独特功能卖点，已占有市场一席之地；雀巢咖啡卖的是一种文化理念，而不是提神、醒脑；清华清茶、联邦减肥巧克力在极短的时间内完成从新产品到知名品牌的跳跃。事实上，在这些品牌辉煌的背后，是一种实效的营销传播理念：品牌功效，差异经营。

    白酒市场不光是北京，全国各地都存在同质化经营的困局，千军万马一起涌向独木桥，传统的餐饮、商超因为资源有限，必然会提高准入门槛，在普遍商誉不高的酒水市场， 这种现象尤为严重。寻找到宋河的差异、创造出宋河良液的差异才是解决销售困局的关键，找到影响购买的元素越多，叠加的因素越多，销售得机会就越大：

    1、 作为河南地方名酒，北京的河南餐厅、省内各地办事处是优先选择的对象，不惜一切代价生动化店面，造成共赢天下就是店标酒的氛围。

    2、 在商务人士经常光顾的会所、度假村开展营销活动，以“代表儒商的标准”的方向引导客户。

    3、 与一些商务培训机构合作，提供增值服务，借机推广产品，巩固产品品牌地位。　

    可以使用的新方法还有很多，更重要的是销售的协同与执行，100%营销—1%执行=0。

    四、 借力推进、合作共赢

    宋河良液走到今天的局面，与长期以来一直采用坚持自身力量的方法不无关系，销售方案是否与代理商提前探讨过了？代理商的核心优势是否用上了？面对风险是不是单独承担了？寻找代理商不是让他们只当搬运工、开发渠道更不是只要个柜台，整合各个环节的力量才能与宋河“共赢天下”的思想匹配。那么，要借谁的力，借什么，怎么借？

    1、 平行联合，横向借力

    谁和宋河处于同样的地位？谁和宋河面对同样的问题？谁和宋河花费同样的费用？答案很简单——酒水厂家，白酒品牌互相竞争不能合作，红酒呢、饮料呢！可以合作的厂家很多，因为大家都有同样的目的，占领尽可能多的终端，节约更可能多的市场费用，选择几个产品战略定位一致，品线错开的厂家一同合作，发挥的作用远比单一依靠经销商要大得多。

    2、 整合分销、纵向借力

    过去的代理商经销制，总是反映出这样的问题，厂家花出前期费用认为是给代理商花的，代理商认为货物的周转资金是给厂家垫的，这反映出两种企业仅仅是以单纯的资金往来作为交换条件，进而谈不到优势互补，即使拿出来了可能也有放不到桌面的对等条件，在保证利益集中化的前提下，双方既然都愿意投入一定的资源，为什么不成立一个项目合资公司呢！由两家真正成为一家，让经销商的能动性真正发挥出来，成为厂家市场营销运作的有效助手。

    3、 交叉结合、错位借力

    1) 北京市场存在很多餐饮管理公司，本身没有投资酒店，但是它们以输出管理的方式，参与众多酒店的经营，在酒店老板那里它们有更多的话语权，哪一款产品适合酒店的整体定位，它们的建议可比经销商的关系更起决定作用。

    2) 在宣传媒介上与商人白领经常参与的机构合作，精准传达目标客户，汽车4S店的休息室、执业经理人经常光顾的网站、博客；专业的俱乐部等等，借助这些机构已有的软硬件设施，提升产品的品位与档次。

    五、 提高士气、责权共担

    可以看看北京的汇源果汁，为什么市场做的那么好？除去广告的影响因素外，还有什么重要原因呢，通过走访市场可以发现，汇源果汁的大部分代理商都是它们企业过去的员工。正因为如此，它们比别人更了解产品、比别人争重视产品、比别人更加团结，企业的员工能够随着产品的发展而成长，能够随着市场的扩大而成为老板，这种发展远景，谁不会努力去工作做呢！谁又不会投入激情呢！从根本上改变原有的考核办法，变被动完成为主动争取，利益是驱动力的源泉，只有让员工不为了生存而发愁，它才会考虑与企业的共同发展。

    上面所讲的营销思路概括起来，可以总结八个字：

    梳理、整合、借力、创新

    希望能给宋河的管理者，以及面临相似问题的营销人一定的启发。

    欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：hexin66@sohu.com