海尔直销的“供应链筹码”：物流

    如果说2001年前后，海尔对供应商进行的那一次大规模“洗牌”，对于外界来说，只是感到惊讶和充满争议，那么对于被清洗的供应商来说，则是一次最为冰冷和严酷的记忆。

    在那次“大清洗”过程中，海尔2000多家供应商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。“硬件达不到的，技术跟不上的，头脑里的观念没有转变的就都被淘汰出局。”王正刚说。据悉，海尔当时选择供应商的前提是其在行业里要“名列前茅”。

    2001年之后，在产业化道路受阻的时候，海尔物流并没有因此而陷入停顿。当其他家电企业在下游的产品物流纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，转向供应链上游的采购环节挤榨水份。

    供应商“大清洗”

    2001年的家电市场，掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带“芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润不可避免地大幅降低。

    从哪里获取新的利润来源，已经成为张瑞敏和他的竞争对手们苦心钻研的话题。

    王正刚在2003年接受采访时曾表示，如果说海尔物流之前完成的是“物理架构”的搭建工作，那么到2003年，海尔追求的是达成“化学反应”，向纵深发展，这体现在对整个供应链价值的提升之上。而首当其冲的，是上游供应商的采购管理和整合。

    早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。

    刚开始的整合工作并不复杂，“实现信息化之后就是网上下达订单，供应商在家就能看到订单信息，知道什么时候送货，送多少货。”王正刚描述说。在担任海尔物流有限公司总经理之前，王先后在海尔采购和JIT部门担任管理职位，各个部门走了个遍。

    当时，国内的供应商对于订单信息的执行，还普遍停留在传统的“人批单、人跑单”层面，“在那时候，每天我要处理的订单有这么高一摞。”王正刚用手给记者比量了一下，那个厚度大概要超过60厘米。

    网上下达订单并不是最终目的，接下来要进行的，是对庞大的供应商资源的整合。2001年前后，海尔对供应商进行了那次著名的“洗牌”，留下来的企业不仅要求质量过关，还要求能够做到与海尔供应链之间的协同，包括参与前端的供应链设计，实现成本最低，在各个方面最优化。

    霍胜军强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。海尔与供应商建立的是一种战略合作伙伴关系。

    “供应商不是拿了钱去采购，而是要参与设计与开发，我们和供应商不是买卖关系，而是整个供应链上的一段链条，（合作的目的是）为了共同满足于终端的消费者需求。”他说。

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