海尔直销的“供应链筹码”：物流

    青岛物流中心主任袁兴龙告诉记者，在2005年，海尔已经开始了对供应商的RoHS评估工作，DNV（挪威船级社）山东和东北地区认证部的销售经理薄会杰曾公开表示，对海尔260多家供应商的所有RoHS评估工作预计在年内完成。

    RoHS是欧盟提出的一项（要求在家电产品中禁止使用非环保材料的）指令，这个要求被一直上溯到家电企业的供应商。这要求从研发阶段开始，包括选择使用何种新的原材料，供应商都要必备相应的能力。对于这项带有科技含量的工作，海尔过去小而分散的供应商很难满足。

    海尔的上游产业链建设，也并未因“大清洗”受到影响。

    据霍胜军介绍，目前海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。霍胜军举例说，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元！

    “现在对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，没有一定的订单量别人怎么给你做？”霍胜军说。从大清洗之后，绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。

    海尔建立的是一套双方都有话语权的采购体系，与过去分散的机制相比，这是一套“大孩子”的游戏规则。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些采购商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地，实行统一的平台采购。

    下一轮赌博的筹码

    海尔的采购变革，被看作是一场为挤压成本而进行的斗争，但联想到海尔1998年之后的战略脚步，这个斗争有更多的深意。

    1998年，海尔在整合了内部的多元化产品之后，获得了和上游供应商谈判的筹码。于是有了后面的“大清洗”。而当2003年之后，海尔按照自己的意愿，整合了上游的链条之后，海尔通过与大的供应商绑定，在上游形成了一个共同利益大于成本分歧的“联盟”。有了这个“联盟”武器，海尔也拿到了用来摆脱下游家电大卖场的最后一个筹码。

    2006年6月，经过一系列的精心准备之后，海尔“图穷匕现”，终于在直销上重拳出击。

    张瑞敏在过去的9年时间中，除了在物流产业化的决策上或许有一丝冲动之外，更多的时候，如同围棋国手布局一般，看似不经意间的落子一步紧扣一步，连续演绎了物流为集团战略开路的跌宕棋局。

    这个转变还有更多的例证。事实上，纵向的整合工作，不仅体现在海尔上游的采购上，也给从产业化败退的成品物流带来了新的变化。这个物流体系，是用于支撑整个直销体系的关键环节。

    2006年7月，矗立在记者面前的立体库，已经完全失去了当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。

    与之对应的是，当时黄岛立体库刚建成时，周围只有为数不多的几个生产厂房，而现在，包括空调、冰箱、洗衣机等十几个事业本部的厂房遍布其周围。

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