小灵通“扰乱策划模式”智胜移动联通纪实

   2003年元旦，重庆电信运营的小灵通开始对外正式放号。

    对于中国众多高科技创业企业来说，如何在足以给企业带来致命打击的政策风险和巨大市场面前取得一个平衡，是每个试图在这个巨变时代的中国继续淘金者的不二选择。
当有人问吴鹰上马小灵通有否赌博的成分时，吴鹰说“你不能称为赌，而应该称为博弈。”这是他对中国电信乃至中国市场的精彩理解。

    而在公司的运营和市场扩张上，UT-斯达康借助各地电信运营商这条大船，建立与之捆绑发展的战略结盟关系，为最初实力较为薄弱的公司获得了足够的市场保障。

    1997年12月，小灵通在浙江破茧而出。1999年开始全国性推广。当时，UT-斯达康公司的市场销售人员只有几十人，却在全国采用了一个极其大胆、多少有些擦边球的商务战略——与各地电信局共同投资经营、用共担风险的合作方式在各地开通了小灵通网络。

    即使对于没有共同投资经营的电信运营商，UT-斯达康也没有把两者的关系视为简单的供应与采购的销售关系：UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部，这个部门的最重要任务包括：

    其一，一旦国内某地区开通了无线市话—小灵通，他们就进入本地区市场，开展周密细致的市场调查研究工作，研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理，甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎，然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商，以供当地运营商制定市场推广决策作参考。  

    其二，一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后，市场趋于初步的饱和时，就会产生一定程度的滞销现象。此时，当地的电信运营商一旦找不出原因往往会对小灵通采取降价手段进行促销，而这种降价以求往往并非良策，UT斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐，配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略，当手机销售达到一定数量时，UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作……

    市场推广部的这些工作，进一步强化了公司与各地电信运营商的合作关系，建立了一种长期稳固的战略协作的伙伴关系。

    正如吴鹰所言：“建立市场推广部目的让各地运营商感觉UT斯达康是和他们在一条路上的。这不仅仅是一个销售概念，而是共赢概念。

    扰乱者最根本的法宝是市场需求

    的确，是中国电信的分拆成就了小灵通，中国电信选择了小灵通。但UT-斯达康公司成功的根本，是它找到了市场的缝隙，号准了市场需求的脉搏。　

    自小灵通被引进中国起，对它最大的非议，就是认为它的技术有落后之嫌：小灵通基站的穿透力差，覆盖范围有限，有效距离只有200米，经过技术改进后，也不过达到500米。可以想象，要在一个城市布满小灵通的移动网络，需要多少个基站。首先开通小灵通的西安市，虽然用户数只有十万，但基站就架了六万个。有些用户还反应，如果移动用户的运动速度达到30千米/小时，因为基站的频繁切换，根本无法进行通信。

   但消费者是最务实的。小灵通作为一种个人无线接入系统，最让消费者看中的是其“以固话的资费标准，享受着移动电话的使用方式”。因此，小灵通才会在竞争激烈的电信市场中如此深得人心，在政策环境并不明朗的条件下攻城略地。小灵通所恃之勇，就是巨大的消费需求。

    中国移动和中国联通数落小灵通的最大“罪状”就是信号较差、不能漫游两点。而一位小灵通的用户这样看待小灵通的漫游问题。“其实小灵通能否漫游对我来说影响并不大，我也不是经常到外地。”而他的看法似乎是绝大多数小灵通用户的看法，有相关数据统计表明，中国电信小灵通的用户90%的时间都在本地，另一个例证是，中国GSM话务量中统计下来漫游费用只占10%。

    小灵通抓住的空子，就是移动和联通在长期高利润下，没有做消费市场的细分，低端市场用户的需求没有被满足。

    小灵通的出现，不但成为支付资费较高的中国移动的背后芒刺，甚至对联通支付资费不高的业务也构成威胁。在陕西等小灵通业务发展较快的地方，小灵通已显示出巨大的杀伤力。前不久西安市移动和联通资费下降到每分钟0.2元，月租费猛砍一半，仍不能阻挡小灵通的快速扩张，左手拿手机，右手拿小灵通已成为当地一景。

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