“爱”与“痛”的边缘

     著名的摩托罗拉大学，以公司变革的推动者和企业大学中的佼佼者闻名业界。目前，摩托罗拉大学凭借强大的品牌优势和'六个西格码'等精英管理文化，以及一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目，将企业大学由内部转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。为了与更多的供应商建立联盟，使摩托罗拉继续扎根中国，与更多的中国企业建立不可动摇的战略伙伴关系，继续保持摩托罗拉在中国和亚太地区市场上的领先地位，摩托罗拉还与政府机构、非政府机构、行业协会、咨询机构、大学等联手，通过课堂授课、网络教学、电子教学、流媒体教学等各类先进手段，提供人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、生产流程管理及改造、摩托罗拉全质量管理实践、ＭＢＡ系列培训及学历教程、专项商业技能培训等课程和培训。

　　那么，是否所有的中国企业都适合开办企业大学呢？从上述案例中，我们不难看出，答案是不一定，因为：

　　第一、首先企业规模足够大、员工人数众多，外部的培训从长期和短期来看都无法满足企业发展需要。建立企业大学，是一项长期的、软性的投资，投资回收期长，因而企业必须考虑投资建设是否“经济”。“经济”的意思包含两个内容：第一、自身的资源状况。讲师资源是否充足，是否需要从外部引进。第二、与直接利用外部培训资源相比，是否划算。

　　第二、企业的能力是否能支撑前期的启动。成立企业大学的首要目的是面向企业内部，吸引员工、提升员工素质，因而建立之前必须要具备充足的资金，否则半途而废带来的的损失更大。

　　第三、最关键的一点，就是企业创建企业大学的目的是什么。如果建立企业大学目的仅仅是为了解决眼前利益，或者人云亦云，没有清晰的发展战略目标，企业不适合成立企业大学。如果建立企业大学不但是为了内部，而且为了寻求外部发展，必须扬长避短，建立企业大学独特的运行机制——让企业大学一开始的时候就处于市场状态。

　　做任何事情最讲究“适合”二字。就中国目前现状而言，多数企业不具备开办企业大学的能力和实力，即使已经开办的也多是培训部的“升级版”，并不能发挥真正的效能。根据企业的发展状况，不同的阶段应采取不同的方式：

　　1、起步阶段：发展初期，企业要解决的问题是生存问题，企业在管理各个环节都显示的是不规范、不完善，“人”治成分大于“法”治成分。为了让企业迅速步入发展的快车道，需要通过“多途径”、“非正式”的途径满足员工提高自身素质的要求。其中最主要的是在企业内部建立起良好的学习氛围。案例中，A企业在初期，老板凭借个人的魅力营造良好的学习氛围，因而在条件并非很好的情况下，仍然吸引并留住了很多核心员工。

　　2、成长发展阶段：企业的内部管理尚未规范，因而培训部门可以作为公司大学的前身，更多地承担起对员工规范性培训、技术培训和教育。为了使企业有发展后劲，引入企业文化培训和教育的同时，应通过培训营造好的学习氛围与环境，建立起适合的培训体系。此时，企业的发展没有稳定，因而不适宜建立企业大学。上述案例中的企业目前正处于蓬勃发展的成长期，虽然A企业已经有了自己的培训体系，但是还不适合建立一个属于自己的企业大学：第一、对企业大学的认识尚停留在初级阶段；第二、企业内部管理不规范也不成熟、表现在资源的整合能力上；第三、公司的实力还不足以支撑。其应该立即处理是如何更好地发挥人力资源几大系统的效用，如何更进一步激励员工。

　　3、发展壮大阶段：

　　企业管理能力、营销能力、对内对外的资源整合能力已经比较成熟。该阶段，企业对外需要进一步扩展业务范围，与合作伙伴建立战略合作关系，对内，需要加强和发挥企业文化的更深层次的影响力，增强自身的发展动力。在明确战略规划的前提下，通过建立企业大学，可以推动对内对外的战略实现。

　　中国加入WTO后，企业必须实施全球化战略，立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位。因而，培训被更多的企业看作适应全球化竞争的“软投资”。企业大学，离我们并不“远”，在立足企业自身“素质”的前提下，关键在于能否服务全面化、课程多元化、机制市场化，以顺应社会对人才的需求。

　　李玉萍，深圳普大企业顾问有限公司总经理，国内多家企业营销及公关顾问；国内二十余家知名网站特聘专家、专栏作家，国内多家期刊特约撰稿人；中国CME签约讲师、国内某知名大学客座教授、IBAC客座教授；深圳、上海、北京等多家咨询公司特聘讲师。李玉萍曾任职国内大型民企及上市公司市场总监、营销总监、销售副总等职，积累了丰富品牌策划、管理经验、全国市场推广以及管理经验。联系电话：0755——81326872，13924672072联系： yuping_Li@126.com

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