麦肯锡：价值vs价格战略

  沿着价值等值线移动

    这是较不积极的做法。决定要不要采取此一做法，及移动到何种程度，有赖经理人遵循下列步骤：
 
    了解风险与机会，并权衡轻重。重新定位产品意谓着可能失去一些老顾客，但也可能吸引一些新顾客。有时，选择新客层可能竞争更激烈，人数可能更有限。

    改变正确的属性。在顾客心目中，不是所有属性的重要性都相同。聪明的做法是改变那些「能吸引新顾客，却不致丧失老顾客」的属性。

    正确搭配想要改变的价格与产品利益。沿着价值等值线移动一定会改变价格或利益。不当的改变将迫使竞争者做出报复行动，导致最后没有一个赢家。

    选择不会激怒竞争者的改变。削价竞争是最不聪明的改变，最容易引发价格战争。有不会激怒竞争者的改变吗？某医事用品供货商采取这样的策略：竞争者每次降低售价，它就增加产品功能。如此一来，竞争者与该公司均留在价值等值在线各取所需；只是在顾客心目中，该供货商的定位更高了。

    离开价值等值线

    离开价值等值线似乎更吸引人。但此一举动影响层面更深远，需要更深入了解竞争者的互动、附带风险与机会。因为沿着价值等值线移动仅影响邻近的竞争者，离开价值等值线却威胁到所有竞争者。例如某公司出品的新一代电钻马力更大，价格却不变，不仅会留住原有顾客，更会吸引其它品牌的爱用者。

    竞争者可能的反应

    面对这样的挑战，其它竞争者应不至于坐以待毙。他们可能会想办法改善产品功能，或调低售价。他们的决策基础包括：随主动者采取同步行动。某厂商降价，通常会引发价格战争：其它厂商纷纷跟进。某业者增加一项服务，其它业者也会考虑增加类似服务。
 
    竞争者对策略性行动的认知。如果主动的出击对竞争者的销售量或利润产生重大冲击，将会对竞争者造成压力。这时，竞争者将根据自己对策略性行动的认知－－如调整价格对销售量与利润的影响－－决定因应之道。

    对需求与数量分配的影响

    离开价值等值线之行动幅度，必须大到让顾客留意到有改变，并能吸引他们愿意尝试。否则等于是白费工夫。

    某暖气制造商得知，竞争者已降低人工安装成本5%，于是也跟着降低5%。其实此一跟进行动是不必要的。因为建筑师与营造商在计算竞标成本时，暖气安装成本仅占一小部分。具体言之，暖气安装成本降低5%，竞标总成本仅减少还不到1%，根本未引起建筑师与营造商的注意。换言之，该制造商等于平白损失了不算少的收益。

    因此，经理人在考虑是否要离开价值等值线时，应评估方向与距离两项要素：

    方向：离开价值等值线(降低价格或改善产品属性)对顾客数量需求弹性的影响幅度为何？

    距离：为了有效吸引目标潜在顾客层，应离开价值等值线多远？竞争者会有多强的反应？竞争者采取反应行动时，我还有多少可以运用的筹码(还能增加的利益与自行吸收的价格)？

    离开价值等值线到价值定位图的价值优势区，当然有可能成为赢家。然而大多数经理人均未深入考虑采取行动以后的连锁反应。忽视此一连锁反应，很可能会造成意想不到的负面结果。

    如何运用动态价值管理

    动态价值管理技术有助于经理人制定决策，以因应竞争定位及顾客需求的改变。甚至在主动出击时，动态价值管理也能派上用场。
 

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