麦肯锡：价值vs价格战略

  　 行销策略与手法看起来都不错，却产生意想不到的坏结果。这种结果能避免吗?  

    美国医事设备制造商MTE一向生产医疗用的高品质检验设备。前一阵子，该公司推出一款新产品，用以取代旧型产品。新款诊断仪器在功能上有大幅提升，售价则较旧款高百分之五。三个月下来，销售情形良好，客户给予很高评价，市场占有率也随之上升。又过了一过月，市场价格整个下跌，迫使该公司不得不将高性能的新款产品售价调降至旧款水准，只为了维持四个月前的市场占有率。

    类似这家公司的遭遇，在今天的商场上屡见不鲜。他们之间都有一个共同点：行销策略与手法看起来都不错，却产生意想不到的坏结果。这种结果能避免吗？本文将要介绍一种叫作「动态价值管理」的新模式，即有助于经理人避免犯同样的错误。事实上，经理人在进行订价及产品定位时，都应该以此一模式为核心基础。

    许多人一向误认为价值就是低廉价格或「买一送一」。价值的真正内涵应该是「交换」(tradeoff)：顾客付出特定价格向业者购买(交换)产品，并从产品获得特定利益。这种利益与价格的交换管理，一向被经理人视为行销组合的关键要素。可惜在最基本的利益/价格二度空间中，经理人未能进行正确的「静态」定位，也就是静态价值管理。就算经理人晓得这个道理，也很容易忽视动态价值管理，也就是价格/利益定位的「动态」效应－－竞争者与顾客的反应；对整体产业获利率的影响；及对供货商将过剩的价值移转给顾客的影响。

    顾客并非仅受低廉价格的左右，而是根据「顾客价值」－－所获得利益与产品价格的差异－－购买特定产品。更精确的定义是，顾客价值等于顾客认知利益减去顾客认知价格。因此，认知利益愈高或产品售价愈低，顾客价值就愈高，顾客购买的可能性也愈大。

    静态价值管理

    本文介绍的价值定位图(value map)，可供大多数经理人了解产品在顾客心目中的定位，从而进行行销与策略评估。价值定位图的横轴代表经过量化的顾客认知利益，纵轴代表顾客认知的价格，斜线为价值等值线(value equivalence line，VAL)。愈接近中心点的斜线位置(D)，表示顾客认知利益愈低，须支付的价格也较低，反之亦然。换言之，顾客根据「付多少钱，得多少利益」的原理，选购最符合自己利益的产品。至于大部分的业者(B、C、D)，都会选择在斜线上进行产品定位。由于这些业者的定位决策与顾客的购买逻辑均相当合理，因此市场占有率将维持相对稳定程度。

    位于价值定位图右半部(价值优势区)的竞争者A，显然占据有利的位置。与竞争者B相较，竞争者A提供相同利益，价格却较低；与竞争者C相较，价格相同，竞争者A却提供较多的利益。在一般情况下，顾客当然会考虑竞争者A。所以竞争者A可称之为「占有率获益者」(share gainer)。反观位于价值劣势区的竞争者E，价格比竞争者D高，提供利益比竞争者C少，自然变成「占有率丧失者」(share loser)。

    马自达于1990年在美国推出的Miata敞篷跑车，厂商建议售价订为13,800美元。该款跑车的爱用者大多为已步入中年，且非常爱敞篷跑车的婴儿潮人口。他们原本钟情1960及70年代由MG及Triumph车厂出品的传统英国敞篷跑车。由于Miata能提供车主相同的驾驶乐趣，车身打造得更精致，性能也更可靠，难怪一上市就造成轰动。

    Miata的外观设计线条简单、造型独特，却在顾客心目中创造出相当高的认知利益。这是马自达当初始料未及的。换言之，顾客一致认为购买 Miata是物超所值的决策。然而马自达的经销商也发现到这一点，于是纷纷调高价格，幅度从二千到三千美元不等，并声称这是反映市场价格变动所做不得已的动作，没想到顾客均很乐意掏腰包多付这些钱。

    动态价值管理

    在静态价值定位图中找到正确位置，不过是有效管理价值工作的一小部分。事实上，不管是竞争者的定位还是顾客对产品的认知，均非一成不变。任何竞争者的削价竞争或推出改良款式的行动，都有可能引发连锁反应，从而导致整个市场重新洗牌。所幸其中一些趋势都是可以事先预测的。看来，经理人应用动态的角度看待价值定位图，才能做出正确的决策。
 
    现在让我们再来讨论MTE的例子。该公司的主要产品是一种验血设备，适用于需要进行大量验血工作的医院检验部门。MTE一向被医疗机构视为高档供货商，产品价格最高、功能也最好，与贾克逊(Jackson)、PZJ科技、Labco三家大供货商共同形成一个稳定的市场。高档供货商通常是真正的创新者。MTE开发成功的改良验血设备，能提供更正确与快速的检验服务。公司管理阶层有两种决策可供选择。根据研究，新增加的产品利益，「应该可以」容许公司提高10%的售价，而不致影响现有市场占有率。也就是说，公司仍将留在价值等值在线，只是位置将稍微往右上方移动。第二个选择是维持原价，让位置移向价值优势区。如此可以攫取可观的市场占有率。

    结果管理阶层采取妥协方案，增加5%的售价，立刻获得不错的效果。问题是，MTE增加的市场占有率，是其它三家公司失去的部分。面对逐渐降低的销售量，这三家公司既推不出更好的产品，只好降低售价，幅度至少8%。结果市场占有率的分配情形立刻恢复原状，造成供货商减少收益，只有顾客得到好处。

    MTE能否做得更好？有这个可能。如果管理阶层提高10%的售价，市场占有率将维持原有水准，并且继续留在价值等值在线。其它三家公司发现市场占有率并未受到影响，可能就不会采取任何行动。果真如此，MTE的利润将明显增加。

   在动态世界改变定位

    不管是被动或采取主动出击，经理人通常有两种改善定位的决策可供选择。一是沿着价值等值线移动，或离开它。两种选择会碰到不同的结果：竞争者与顾客的反应，不同的售价、销售量、利润及风险。

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