家电零售业变局：三个男人的欲望江湖

陈晓的马拉松

其实，有欲望的不止黄光裕一人。

被国美收购之前，如果你说永乐是家电零售业老三，陈晓会立即反问：“何以见得？”虽比国美、苏宁晚一年上市，而且表现不温不火，陈晓却底气十足：“没有谁说发力早就一定会赢！”

陈晓在圈内有个公开的绰号“铁算盘”。尽管永乐只有9岁，但陈晓在零售业摸爬滚打已20年。“三大家电零售巨头中，我的年龄最大，从事零售的时间也最长。这么多年的经验告诉我，零售真谛就是精打细算。”

与多数家电零售企业“跑马圈地”不同，永乐另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜。虽偏于上海一隅，但从2002年开始，永乐仅CDMA手机销售一项利润就在1亿元以上，而2003年国美的净利润只有1.78亿元人民币。

可惜，也没有谁说“年龄最大的”就一定会赢。

有人说，2005年陈晓犯了两次傻。一是想让永乐在全国遍地开花，二是想上市。

2004年9月，永乐在成功募集到摩根士丹利5000万美金后，开始了真正意义上的跑马圈地，以每个月“吞并”一家当地企业的速度，把广州东泽、江苏广源、南京上元、成都百货（电器）等一一拿下。然而，与国美、苏宁相比，永乐的步伐晚了5年多。

2005年10月，永乐在港上市。在享受到融资喜悦的同时，管理层开始背负上市前夕与外资股东签署的“对赌协议”带来的重重压力。根据协议，如2007年永乐净利润等于或低于人民币6亿元，永乐管理层将向财务投资者转让9394.76万股股份。

“永乐正握着一支带刺的玫瑰。”

事实证明，这成为陈晓既往谨慎扩张风格的转折点。

今年4月19日，原本稳健的永乐管理层冒险决策，试图与大中合作而自己整体撤出北方市场，以便专心经营东南。

年报显示，2005年，永乐盈利2.89亿元，同比增长55.9%。由于网点的增加，供应商赞助一项涨达134.7%，永乐由此获得的收入就高达6.25亿元。但由于竞争加剧和网点增加的摊薄效应，永乐同店每平方米销售额下降了2.8%，毛利率也下降0.6个百分点至6.9%。一旦合并报表，永乐虽然销售收入和净利润都将获得大幅提高，但对经营能力提高并无帮助。

摩根士丹利已经看到了这一点。5天后，财务投资者开始抛售永乐股票。其后，永乐股价开始大幅下跌，并跌破其2.25港元的发行价，公司市值从其“黄金时期”的近100亿元“缩水”到40多亿元。

永乐与大中的合并因此延缓。“股价下跌肯定让大中方面不愿接受此前的换股协议，否则就是吃亏。这也是双方后来一直在换股方面没有具体方案出台的原因。”知情人士透露。

5月下旬，永乐剥离了7家亏损的非核心业务公司。6月初，永乐开始幅度为10%左右的裁员。但回天乏力，股价仍然一蹶不振。

6月底，永乐公开承认：“当初与大摩签订协议时预测过于乐观。”

国美收购永乐后，陈晓和永乐能否在这场马拉松中跑到最后，恐怕很少有人知道。

苏宁总裁孙为民认为，永乐“走到今天这种尴尬境地”，除致命伤“对赌协议”外，永乐的迟疑，决策不力，缺乏果断也是原因之一。在孙为民看来，陈晓对外界舆论的免疫力不如黄光裕，后者一直崇尚“商者无誉”，只要赚钱，可以不用顾虑什么手段。“这种‘免疫力’是黄光裕生存的一大法宝。”

这江湖，谁不草莽？

在黄光裕看来，“判断所有问题的对错就是以企业利益为原则。”他的强势扩张，他的“轻资产化”，被认为正是其软肋。有人谑之为“草莽英雄”，“国美的弱点就是太强了”。

“轻资产化”虽使国美甩掉了大量附属业务，将其变为外包，从而快速发展，但失去了更多的利润点，过多依赖“差价”收入也就成了必然。有人称其为“不幸”。

但“不幸”的何止黄光裕一人。

刚性增长的铺租、工资、物流成本，照样是苏宁永远不可能抛掉的包袱—在单店营收不变的情况下，成本增加，利润减少。而谨慎的陈晓，最终也没能坚持他的精耕战略。

暨南大学现代流通研究中心副主任陈海权，对中国家电连锁企业现有的高速增长模式提出了质疑。“目前，苏宁和国美都没有一套超越竞争对手的低成本物流体系和低成本销售管理体系，他们的成本优势是建立在采购成本基础上的外生优势，而不是建立在严格管理上的内生成本优势，因此是一种缺乏保障的优势。”

广州知名连锁销售运营专家沈彤认为，过度依靠压迫供货商盈利的商业连锁模式必须改变。“现在的中国连锁企业基本上是一个准资本玩家，能否成功就看其资本运作能力的高低。如果没有长期而稳定的资金渠道，大规模的扩张必然伴随着高风险，银根紧缩、供应商追逼货款和流动资金缺口，都非常容易导致资金链断裂。”

有人说：健康的永乐倒在了战略的游移上。

飞速发展的中国家电零售业，放眼望去，本就草莽中丛生着欲望。这江湖，谁不草莽？

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