寻根
一、战略与理念
战略是什么？战略就是取舍和选择。
“他加她”要做什么，是以做长线饮料品牌的名义而更好地圈钱？还是圈钱是为了更好的做长线饮料品牌？这些恐怕只有周子琰自己才能说清楚。
在“他加她”的后期运作中有这样一个个插曲，周子琰“他加她”初步取得成功之后曾经计划在香港借壳上市，按照拟定的框架，汇源在她他占６０％，周子琰、石岩各占２０％，在汇源半推半就之中借壳的法律手续和财务审计已经完成，只差赢利预测（这样才能为“她他”作价）。而此时“他加她”的业绩已无法持续，借壳无法进行。
汇源派何传利到“她他”任专职董事长是想让他搞好业绩并维护汇源利益，何曾是汇源的销售副总裁，统管汇源在全国的7000家经销商、10万之众销售人员，另外还负责汇源的广告事务（比如在梅地亚中心举牌等）。但由于种种原因，在实际运作中,却是周的亲信把持各要害部门，2004年广告费支出就达4000多万元，还采购了数千万元的广宣品。他她水这种"家天下"的运作,怎么能够让人们相信他加她的“伙伴式合作”的未来，也很难使大家把自己的利益与他加她捆绑在一起继续“演绎辉煌”？
商场充满机巧与陷阱，但是对于一个“初长成”的希望产品，更多地还是需要“众人齐心划大桨”，功利的投机主义者永远成就不了大事业。
从产品延伸的角度“他加她”也充满疑问：产品的成长是一分耕耘一分收获地积淀而成，对于“他加她”人，更是需要将概念所孕育的内涵深入地渗透到消费者的内心，这样的品牌就具有了生根和深耕的基础。流氓兔、米老鼠、加菲猫这诸多从文化延伸到实业的品牌无一例外地遵循了这一操作原则而获得成功。而反观“他加她”，一见到真金白银的收获就兴奋地不知所以，更匆匆忙忙推出新产品来圈钱。殊不知市场不是傻子，消费者和经销商会通过自己的选择权来投票的。
从“他加她”的定位来看，“他加她”锁定的是情绪和情感功能，但是当消费者在情绪和情感的需求发生改变时，或者阶段性得到满足时，或者他们发现其实“他加她”并不能真正解决他们的情绪和情感需求时，“他加她”还会持续动销吗？一旦这种感觉遭遇了目标群的瞬时的需求变化时，需求的营销链就由此断裂。
消费者如此，一位饮料行业资深的品牌经理也这样说了“过眼云烟”四个字；而某中国营销咨询界的大腕级人物则预言“后劲不足”。他质疑说：虽然创新性的概念率先提出来了，但大家会不会对你开发出来的概念进行掠夺性开发，如果娃哈哈出手也做分男女的饮料了，你怎么办？
饮料产品不能没有概念，但饮料不能只有概念。
所以说，成功是成功者的坟墓，一味概念就会导致产品概念者的灭亡。
二：渠道与终端
目前国内绝大部分饮料巨头实行的是辅助销售模式，也叫保姆式的渠道模式。即企业代替经销商完成绝大部分渠道和终端的开发和维护工作，经销商只是一个配送商的角色，这样终端基本掌握在企业手里。这因为行业竞争的加剧，大家不得不面对终端。
软饮料50%的消费基本都来自冲动性购买，企业只有自己去做陈列，去做客情，才能吸引更多的目光。如康师傅的邮差，百事可乐的DSD（直销员）和乐百氏的直销等。
但是和目前这个大趋势相悖的是，“他加她”反其道而行之，回到了以前的总经销模式，严格意义讲，是总招商模式，即是把渠道的开发、管理和维护的职责全部还给经销商，作为回报，“他加她”加大了对经销商的返利支持。
这样做虽然可以在短期内迅速整合资源，以最低的成本、最快的速度收到发展所需资金。但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来，留下了崩盘的可能和信任的危机。
第一：依赖“返点”和“销量保证金”等措施虽然可以很大程度地牵制和激励经销商，但采用总经销制，对二级和三级经销商的激励和控制则非常之弱，渠道执行力度大打折扣。二级和三级经销商的积极性不高，渠道的推力就很小，这样就把销货的压力都挤向了总经销商。一旦面临渠道的出货拥堵时，总经销商做的第一件事就是抛货而不再进货；
第二：随着消费者需求的变化和竞争对手的挤压，“他加她”成为了渠道的堵截物而不是润滑物，更不是推动剂。
市场存在了太多的变数和未知，需要太多环节的共同的努力、合理的分工、有效的协调、有力的帮控，以达成终端的“临门一脚”。而“他加她”，就像中国的男足一样，该做的没做，所有努力都付之于东流。
终端制胜，需要的汗水，需要的是肉博和赤刀。
远望
突围
“他加她”又推出了奶茶，但是市场没有接受。
但一位不愿透露姓名的经销商如是说，“娃哈哈和农夫山泉等能让商家赚到钱，也能赠到本事，而‘他加她’却是让更多的经销商淘空了腰包也没赚到钱……”
原因很简单，除了照搬先前的“他加她”的老路，更重要的是失去了市场对“他加她”的信心。
好事的记者们捅到了“他加她”的隐忧，要强更要面子的周子琰却并没有认识到问题的严重性。周认为，“他加她”是因创新而成功，又被现有产品和模式所限制和束缚。而突破的惟一办法就是创新。
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
我们认为，“他加她”先期的阶段性成功和后期的一路失败，更重要的是简单了放大一个局部因素而忽略其它因素的运作理念和战略选择的错误。
对于“他加她”来说，战略归位就是要了解自己的优势，集中精力做自己所擅长的事，而不应仅仅是停留在“概念炒作”的层面和层次上。
从实际来看，“他加她”在市场运作中不是没有机会：
1、 在招商成功之后，企业面临的问题就是需要仔细衡量自己的系统资源是否与整个市场的运作需求之间相互匹配，以决定下一步的战略选择。
遗憾的是，“他加她”从策划开始、过分自恋自己的辉煌并迅速过渡到投机当中，一方面失去了市场深入运作的最佳时机，另一方面放弃了整体出租或者转让的最佳卖点。我们可以这样猜想，如果没有被当初的成功冲昏了头脑，迅速与具有真正实力的饮料巨头“娃哈哈”合作，也许会创造更大的辉煌。
更遗憾的是，“他加她”这一系列的演绎刻画了一个急功近利者的画像。媒体追逐的是成功的领导者，虚拟的气球总有吹爆的一天，哲学与市场之间尚需要有更多的实践。而这一天，对于“他加她”来说，过早地到了。
2、 战略是坚持，而不是骑墙：一旦选择了真刀真枪地拼，就要认真地做下去；而要投机，就更要抓紧时间。
如果是前者，“他加她”就需要踏踏实实地走品牌型之路，摒弃一切急功近利的短期作为和经营方式，解决好的渠道冲突和渠道的反水的问题，尽可能地延长产品的生命周期，而不是圈一把钱就走路。
如果是后者，“他加她”更应该迅速借势而为，一鼓作气推出奶茶或者干脆将运营权交到有意愿和实力做市场的经销商手里，寻找到自己的真实定位，老老实实扮演一个产品设计者的脚色。名利双收对于弱势经营者是不存在的，金六福的成功就是一个很好的例子。
不管是前者，还是后者，如果“他加她”不从战略上重视和解决这些问题，被抛弃的不是渠道商，更不是消费者，而是“他加她”自己。
“他加她”的成长轨迹完整地演绎了一个创意诞生到衰落的过程，事实上，对于更多的企业或者从事商业经营的人来说，抓住一个创意或者产品与运作一个产品是完全不同的概念。
创意的诞生往往是个体独立的完成，而市场运作则是体系的成功，把握自己与把握整个价值链是两个完全不同的概念，企业家与策划人也是不同的思维。作为一个胸有大志的企业家，更多地需要对系统整合的能力和与人分享价值的胸襟，让各种有利于整体价值链的人才各司其职，运用各种激励条件来加速整体价值链的运转，这样才能在市场竞争中抢得先机。
我们面对的是一个浮躁而又渴望成功的年代，到处充满一步登天的神话传奇，但是环境的变化远远比我们理解的更加迅速和深刻。当今是精细分工与紧密合作的年代，信息的快速传播使这个世界充满了变数、缺乏焦点和信任，如何把握环境的个性而在竞争中成长，这个问题不仅仅是对“他加她”的考验，更多地是为后来者提供了借鉴。
如果企业不知道是怎么成功的，就往往不知道自己会怎么死！
这是周而复始的一个循环，但愿不是永远的恶性循环。
本文原载于《中国商业评论》2005年4期，作者系某咨询公司项目总监、高级咨询顾问，欢迎交流，电邮：
shizhangqiang@sohu.com
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