一个优秀的创意最终却难以继续演绎辉煌，“他加她”——一个初创企业典型的中国功夫，其中原委发人深思。 

　　“这是一个千年等一回的产品”，“他加她”CEO周子琰这样评价自己的产品。 

　　2005年元旦，岁暮的寒意与新年的祈望糅杂在一起，而对于被众多媒体捧为创造了神迹的周子琰在公司会议室里，感觉到的却更多的是冷落的寒风和前行的艰涩，她目光凝视着窗外，似乎想穿透暮色中的迷雾。　　 

　　回放 

    成长三部曲

　　造神 

　　2003年的11月11日，民间戏称“光棍节”的这天，周子琰在饮料市场中造出了“人”——她和他，国内还从来就没有一个饮料产品如此做性别上的区分。 

　　谨慎观察，儿童饮品大家能接受，成人饮品、老年饮品大家也能接受，饮料纵向的年龄区隔大家能够接受的，横向的性别区分为什么不能？男性和女性的生理结构不同，心理需求也不同，那么饮料为什么不能分开喝？ 

　　于是“他＋”和“她—”问世了，目标锁定在15—35岁的青年人。她饮料结合女性需求添加了水溶性膳食纤维和芦荟，是为了减去岁月的痕迹、减去体重，所以她饮料叫“她—”；他饮料结合男性需求添加了肌醇和牛黄酸，为男人增加体力，所以名字叫“他+”。 

　　这个名字大胆；这种解释合理。 

　　在功能饮料市场，脉动是行业领袖，但是在更细分的一个类别市场——性别饮料市场上，她他水就是第一了。从这方面来看，她他水的产品是很有卖点的。 

　　经过整整4个多月时间的准备，“他加她”团队开始从产品概念、产品包装、平面设计、广告宣传、公益宣传、销售方式等方面逐步推进。 

　　辉煌 

　　2003年春天的一场“非典”，让人们更加体会到了生命的可贵，并以从未有过的热情开始关注健康。于是富含健康元素（维生素、矿物质等）的功能饮料成为新宠。从4月份开始，脉动就持续热卖直卖到断货。甚至有一批经销商直接将数十万元打在乐百氏账户上，要求“随时发货，钱用完再打”。 

　　 脉动率先攻克了消费者心中最难突破的碉堡，为“他加她”进入这个市场创造了非常好的条件。但如何趁着这个绝佳的机会抢占市场，面临的第一个“硬件”就是渠道。 

　　在中国，迅速启动市场的当属招商，但是对经销商的管理却成为一大难题。作为应对，“他加她”采用了“销量保证金制度”。就是说在一个评估有1000万元年销售额的市场，只选择一家代理商，但要想成为她他产品的代理，必须预先交付至少20万元现金作保——如果完成了任务退给你，如果完不成就当了“罚金”。但与这个苛刻的政策相对应的是被选择的总经销商可以从公司得到定货额的18个返点作为激励。 

　　恩威并举。这一招果然奏效。 

　　2004年春季在成都举办的糖酒会，“他加她”独特的创意立刻成为焦点：去的时候带着100万的差旅费出发，回来时捧得4.7个亿的现金订货款而归。加上此前举行的重点城市招商会上的1.6个亿订货额，涨满口袋的“他加她”成了这个春天“最幸福的人”。 

　　触礁 

　　首战告捷，可当发展渐趋平稳之后，“他加她”却愈行愈苦。 

　　这对饮料界惟一的伉俪，情感能走多远？“我最担心的就是一个好的创意之后，下一步怎样办？”周子琰曾这样表达自己的担忧。 

　　3月份的招商会之后，迎接“他加她”的第一个礁石是经销商实际履约不到3亿元；到了年底，3亿元的出货量一半压在经销商的仓库里而没有真正销售到消费者手中。 

　　到了冬季，形势更加严峻，除了渠道胀肚外，“他加她”的市场反映遭遇寒冬。 

　　还有，就是企业内部问题重重。 

　　由于一瞬间无法消化突如其来的巨大成功，仅仅在糖酒会后一个多月，公司地址就搬迁三次，无论软件还是硬件都显得匆匆忙忙。有这样一个细节，当初在项目规划期间为了最大程度的保证销售，给销售人员制定的是“底薪+销售提成”的绩效考核体系，当糖酒会上大获成功之后，订单犹如雪片一般回来，销售人员每天守着电话到了月底就可以拿到高额的奖金。昔日的积极进取变成完完全全地守株待兔，并且少数人开始利用体系的不严密大肆中饱私囊，伤害渠道利益。 

　　2004年年底，在长春糖酒秋交会上，“他加她”的新产品她ˉde奶茶上市，上演了一番处子秀，让众多的经销商窥见了“他加她”在以男女为主题的性别饮料市场进一步深入布局的用心。但遗憾的是，昔日的辉煌不再重演，市场响应者了了。　　 
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　　剖析 

　　为什么一个初期大获成功的产品，后期却如此让人看不明白呢？让我们步入“他加她”的内心，从成长历程中流露的蛛丝马迹中一品其中的胜负关窍。 


    小胜

　　1﹒借道取势 

　　有人说，“他加她”的成功，是创新的成功；也有人说，“他加她”的成功，是细分新思路的成功；还有人说，“他加她”的成功，是机会主义的成功…… 

　　产品是企业的灵魂。周子琰虽没有快速消费品的营销经验，但作为策划人深知饮料行业的竞争已经非常激烈，巨头垄断品牌已经形成，顺势而为将四两拨千斤。“他加她”的创造者周子琰对借势之道有着特别的理解： 

　　一年多前，周子琰依托儿童文化品牌“蓝猫淘气三千问”，衍生出蓝猫淘气“咕噜噜”系列儿童饮料并一炮走红，这引起了蓝猫OEM基地汇源集团的密切关注。而后 “他加她”的产品创意直接催生了双方投资成立他加她饮品有限公司，汇源控股60%，周子琰和石岩各占20%。“他加她”嫁接了汇源集团背后40亿的强大资本和在生产、渠道等各方面资源，为成功铺垫了第一块奠基石。 

　　从另一方面，周子琰巧妙地借用生产概念之势。在消费者常识的概念之中，饮料如果用热罐消毒，那么营养成份就会被破坏，但是无菌冷罐装就不会产生这种情况了。而汇源已经有了11条无菌冷罐装生产设备，并且首批通过了全国安全饮品管理中心的安全饮品认证，从产品的生产角度保证了概念的完美和质量的完美。 

　　双方的合作也称得上是互赢和双赢的合作。 

　　在管理团队上周子琰也深知顺势而为，她的周围，聚集了中国饮料市场的一批精英，有原三株集团的副总裁；有娃哈哈年轻有为的策划总监；还有来自各地的销售骨干；凝聚了一大批的原娃哈哈、乐百氏、两乐、统一、汇源、茹梦等饮料巨头公司的精英。

何传利	汇源“他加她”董事长、汇源集团副总裁，并兼任汇源蓝猫淘气饮品董事长。
周子琰	汇源“他加她”CEO，他她水的概念策划者。
石岩	汇源“他加她”副董事长，兼任汇源蓝猫淘气饮品副董事长，他她水的概念策划者，周子琰的丈夫。
肖竹青	原汇源“他加她”副总裁，现汇源集团副总裁，他她水招商和营销模式设计者。

　　正是这样的团队创造了蓝猫淘气“咕噜噜”饮料成功，尔后又“更上一层楼”推出了“他加她”完美的创造。 

　　所有的顺势借势奠定了“他加她”不发力则已发力则一炮打响。有了发力和支撑的平地，万丈高楼拔地而起才具有可能，否则，再牛的设计师、建筑师也无法在沙滩上建起高楼大厦。 

　　2﹒编体织系 

　　从营销的完整意义上理解和剖析，我们认为，“他加她”的阶段性成功，是产品创新、概念拉动、分销模式等体系整合的成功。 

　　在产品创新上，以性别细分饮料，以男女搭档贩卖产品，迅速地抓住了千千万万小男生小女生的尝鲜和标异的心理，满足了青春和躁动的需求。于是，短时间，立刻形成了巨大的市场真空和庞大的需求空间。 

　　在概念拉动上，以源于功能饮料高于功能饮料的情绪饮料定位，在“脉动”等系列产品的驱动下，一举迎合并击中了许多有实力的经销商由于没有把握住“脉动”而“失之桑榆”的“占位”和“抢位”心理；再加上巨大的市场空间已经显现，于是，经销商的需求链被空前激活。 

　　如果说借势之道使得“他加她”具有了搏击市场的可能，以性别区分和产品创新为“他加她”创造了情感市场，那么，伙伴式分销和体验式销售，则是把“他加她”快速铺到了全国各地的终端上去。 

　　肖竹青，“他加她”招商和营销模式设计者，以自己在饮料行业浸淫多年的经验和感觉，并运用自己多年在饮料行业尤其是在娃哈哈任职策划总监时积累起来的商脉和人脉关系，提出了“创新伙伴式营销”的渠道模式。 

　　其中“销量保证金制度”的核心在于能够有效调动渠道经营者的积极性，形成一个良性互利互动的利益链而发展。在有效刺激渠道经营者“摘果子”而努力销售的同时，巧妙地规避了招商市场“圈一把就走”的策略陷阱（尽管这个策略对于渠道商看上去很美但实际换汤不换药），加上“汇源”的金字招牌促使了“他加她”的大获成功。　

迷思
　　2004“年底清仓”，周子琰发现实际任务完成只有一半不到，而且这还不包括渠道滞销的1个亿多的产品；更可怕是渠道开始受阻，终端已经不再动销了。 

　　渠道的滞销、消费者的冷漠加上自然气候的变化，冬天的“他加她”，正在遭遇着寒流的侵袭。 

　　一度风云际会的“他加她”，为什么会突然陷入如此的境况中呢？“他加她”，似乎正在走向迷思。 

　　在上海，笔者随机走访了联华、乐购等主要大卖场和好德、可的等主要饮料业态店，却几乎没有发现“他加她”的任何终端陈列，除了联华等大卖场2004年夏季进了部分货之外，其它的卖场和零售业态均从未销售过“他加她”。联华给出的理由是：“他加她”也就是去年夏天卖卖而已；其它业态和卖场给出的理由：这个产品不是一个长期产品，是一个炒作型的产品，更何况当初并没有厂家或经销商来洽谈合作事宜…… 

　　与此同时，与“他加她”定位类似的功能饮料如脉动、激活等，却是摆在最显眼的位置、最触手可及的终端陈列上，不管是夏天还是冬天，一直保持相当不错的业绩。 

　　其他渠道的信息也一样：要么是“过眼烟云”，一阵风的“炒作”之后便无声无息；要么是“雷声大雨点小”。“他加她”的“自我感觉良好的热脸”贴的却是消费者的“冷屁股”。　　 

　　任何理念和工具，有其利，也必有其弊。 

　　工具就像双刃剑，尤其是体系营销这样锐利的工具，就像磨得特别锋利的刀一样，用起很爽；但同时卷得也特别快。 

　　“他加她”的成功正是如此。作为中国竞争最激烈的饮料行业，一直以来都成为富人玩的游戏，鲜有新军和晚辈后来居上并运作成功的，这也一度成为行业的游戏规则。包括像健力宝、娃哈哈、汇源等这样的行业领军企业，在推出新产品时也并非百战百胜。正因为如此，才使得他她水的成功让人心跳。 

　　 “他加她”被短暂的成功冲昏了头脑，原本应该宜将胜勇追究寇，但是招商成功之后，“他加她”在体系营销的持续和全面整合上犯了原则性的两大失误。 

　　策划为王但不能只策划而策划 

　　从阶段性成功到现在的遭遇寒流，从 “弥天大创意”到现在的“后续无为”，“他加她”都上演了一出典型初创企业的“中国功夫”：无意之中，找到一个产品，在不懂运作的前提下，仓促上马；阶段性运作之后，却发现后劲乏力。 

　　这里面有一个值得注意的现象，在大创意诞生后“他加她”能够如此快速地在市场上暂露头角，除了概念的策划外，其中最浓重的一笔当属汇源的加盟。汇源为取得注册资金仅500万元的他加她饮品有限公司的60％股权付了近4000万现金。2004年初央视标王位置的广告也是汇源花钱打的（每月上千万元费用），其在北京、山东和成都的三条“无菌冷灌装”生产线为她他水运行，仅设备造价就达4.5亿。经销商的热情是因为2003年脉动的成功和汇源强大的背景才激发出来，不然谁会打几十万定金去定“他加她”？就连饮料界也将“他加她”认作汇源在功能饮料领域出手与娃哈哈、乐百氏较量的棋子。 

　　应该说，周子琰打下这个局面就已经很自豪了，但他们毕竟只是策划人。 

　　但周子琰过分迷信了策划的力量。在“他加她”一夜之间红遍全国时，自信心过度膨胀的周子琰和一些隐藏动机的支配下，“没有完美的个人，但是绝对有完美的团队”就成为“他加她”营销“梦之队”美丽的谎言。不仅仅是周子琰，包括“他加她”的主要内部人士，都认为是“他加她”以性别分隔的创新，是“千年等一回”、是成功的核心因素和根本因素。 

　　事实果真如此，我们来看看消费者的反映： 

　　上海南京路商圈：随机拦截的10位消费者（其中小男生2人，小女生2人，中青年3人，小孩子3人），只有3位消费者记得喝过“他加她”，其它人均未喝过此水。而喝过此水的这3位也无一例外地都是小男生小女生，但后来也很少持续喝。原因是：喝是因为好奇，不喝了，是因为不好奇了不新鲜了，味道也一般。 

　　这就是最残酷的事实，如果连上海的小男生和小女生都只是因为好奇尝试了一下而后就放弃了，那么，很难想像其它消费者会是怎么样？当惊天大创意不能给经销商创造真金白银的现实收益，当“伙伴式营销”仅仅是为了圈钱的短暂联姻的时候，“他加她”便不可避免地为市场所抛弃。 

　　概念创新只是众多促成成功的因素之一，更深意义上离不开诸如与汇源结成的战略联盟、在招商模式上和渠道模式上的创新等综合因素。 

　　更可悲的是，“他加她”人把“性别细分”的概念进行了无限制地放大，围绕着性别细分大做文章， 包括产品形式、产品推广、产品延伸等，一律照抄照搬地推出“他加她”的新产品她ˉde奶茶，其结果自然遭受不容乐观。 

　　把经销商肚子搞大了却不帮助解决后事 

　　对一个产品来说，尤其是完成了全国的铺市后，需要老老实实地帮助终端把产品卖出去，这才是硬道理。而“他加她”更多是沉浸在概念中，为“性别”而“性别”，而没有实实在在去帮扶渠道、运作终端，从而实现产品的最后动销和“临门一脚”。 

　　应该说， “创新伙伴式营销”的渠道模式对于初期通过招商快速构建渠道大面积铺市是非常有用的。销售保证金使厂商关系从“情人”到“夫妻”的利益捆绑，一方面可以吸引到众多有资金实力的经销商，使“他加她”在前期处于主动地位；另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使得厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。 

　　可在实际运作过程中这一切都变了味道，除了“销量保证金制度”被执行外，其他所有宣传的一切都成了为招商而“忽悠”经销商的海市蜃楼。愿景如果不与策略和执行结合起来，那只是美丽的幌子。 

　　而一个理性的经营者，应该清醒地意识到，对于一个新产品，应该踏踏实实一步步地走，兑现自己的承诺，帮控经销商做好终端，这样离成功的可能会更近一些。将偶尔的一个概念当做“绝世宝贝”，成功的可能也许有，但失败的机率更大。 

　　从实际状况来看，果如其然，消费者的“好奇心”开始冷淡了，终端开始不“动销”了，渠道开始“抛货”了… …也许当初的“他加她”人考虑过这种模式的可能后果，也知道如何控制这种后果。但越到后面麻烦就越大，已无法把这种模式真正彻底地执行下去了。　　 

　　正如浙江一家著名的食品和饮料经销商的销售副总所说，“他加她”是个好产品，但是再好的产品，也需要有厂商双方的配合和支持，光靠商家的推销和运作，是很难真正把产品运作成功的，就连两乐这样的品牌也不例外，更何况“他加她”。 [NextPage]

    寻根

　　一、战略与理念 

　　战略是什么？战略就是取舍和选择。 

　　“他加她”要做什么，是以做长线饮料品牌的名义而更好地圈钱？还是圈钱是为了更好的做长线饮料品牌？这些恐怕只有周子琰自己才能说清楚。 

　　在“他加她”的后期运作中有这样一个个插曲，周子琰“他加她”初步取得成功之后曾经计划在香港借壳上市，按照拟定的框架，汇源在她他占６０％，周子琰、石岩各占２０％，在汇源半推半就之中借壳的法律手续和财务审计已经完成，只差赢利预测（这样才能为“她他”作价）。而此时“他加她”的业绩已无法持续，借壳无法进行。 

　　汇源派何传利到“她他”任专职董事长是想让他搞好业绩并维护汇源利益，何曾是汇源的销售副总裁，统管汇源在全国的7000家经销商、10万之众销售人员，另外还负责汇源的广告事务（比如在梅地亚中心举牌等）。但由于种种原因，在实际运作中,却是周的亲信把持各要害部门，2004年广告费支出就达4000多万元，还采购了数千万元的广宣品。他她水这种家天下的运作,怎么能够让人们相信他加她的“伙伴式合作”的未来，也很难使大家把自己的利益与他加她捆绑在一起继续“演绎辉煌”？ 

　　商场充满机巧与陷阱，但是对于一个“初长成”的希望产品，更多地还是需要“众人齐心划大桨”，功利的投机主义者永远成就不了大事业。 

　　从产品延伸的角度“他加她”也充满疑问：产品的成长是一分耕耘一分收获地积淀而成，对于“他加她”人，更是需要将概念所孕育的内涵深入地渗透到消费者的内心，这样的品牌就具有了生根和深耕的基础。流氓兔、米老鼠、加菲猫这诸多从文化延伸到实业的品牌无一例外地遵循了这一操作原则而获得成功。而反观“他加她”，一见到真金白银的收获就兴奋地不知所以，更匆匆忙忙推出新产品来圈钱。殊不知市场不是傻子，消费者和经销商会通过自己的选择权来投票的。 

　　从“他加她”的定位来看，“他加她”锁定的是情绪和情感功能，但是当消费者在情绪和情感的需求发生改变时，或者阶段性得到满足时，或者他们发现其实“他加她”并不能真正解决他们的情绪和情感需求时，“他加她”还会持续动销吗？一旦这种感觉遭遇了目标群的瞬时的需求变化时，需求的营销链就由此断裂。 

　　消费者如此，一位饮料行业资深的品牌经理也这样说了“过眼云烟”四个字；而某中国营销咨询界的大腕级人物则预言“后劲不足”。他质疑说：虽然创新性的概念率先提出来了，但大家会不会对你开发出来的概念进行掠夺性开发，如果娃哈哈出手也做分男女的饮料了，你怎么办？ 

　　饮料产品不能没有概念，但饮料不能只有概念。 

　　所以说，成功是成功者的坟墓，一味概念就会导致产品概念者的灭亡。 

　　二：渠道与终端 

　　目前国内绝大部分饮料巨头实行的是辅助销售模式，也叫保姆式的渠道模式。即企业代替经销商完成绝大部分渠道和终端的开发和维护工作，经销商只是一个配送商的角色，这样终端基本掌握在企业手里。这因为行业竞争的加剧，大家不得不面对终端。 

　　软饮料50%的消费基本都来自冲动性购买，企业只有自己去做陈列，去做客情，才能吸引更多的目光。如康师傅的邮差，百事可乐的DSD（直销员）和乐百氏的直销等。 

　　但是和目前这个大趋势相悖的是，“他加她”反其道而行之，回到了以前的总经销模式，严格意义讲，是总招商模式，即是把渠道的开发、管理和维护的职责全部还给经销商，作为回报，“他加她”加大了对经销商的返利支持。 

　　这样做虽然可以在短期内迅速整合资源，以最低的成本、最快的速度收到发展所需资金。但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来，留下了崩盘的可能和信任的危机。 

　　第一：依赖“返点”和“销量保证金”等措施虽然可以很大程度地牵制和激励经销商，但采用总经销制，对二级和三级经销商的激励和控制则非常之弱，渠道执行力度大打折扣。二级和三级经销商的积极性不高，渠道的推力就很小，这样就把销货的压力都挤向了总经销商。一旦面临渠道的出货拥堵时，总经销商做的第一件事就是抛货而不再进货； 

　　第二：随着消费者需求的变化和竞争对手的挤压，“他加她”成为了渠道的堵截物而不是润滑物，更不是推动剂。 

　　市场存在了太多的变数和未知，需要太多环节的共同的努力、合理的分工、有效的协调、有力的帮控，以达成终端的“临门一脚”。而“他加她”，就像中国的男足一样，该做的没做，所有努力都付之于东流。 

　　终端制胜，需要的汗水，需要的是肉博和赤刀。 

　　远望 

    突围

　　“他加她”又推出了奶茶，但是市场没有接受。 

　　但一位不愿透露姓名的经销商如是说，“娃哈哈和农夫山泉等能让商家赚到钱，也能赠到本事，而‘他加她’却是让更多的经销商淘空了腰包也没赚到钱……”　

　　原因很简单，除了照搬先前的“他加她”的老路，更重要的是失去了市场对“他加她”的信心。 

　　好事的记者们捅到了“他加她”的隐忧，要强更要面子的周子琰却并没有认识到问题的严重性。周认为，“他加她”是因创新而成功，又被现有产品和模式所限制和束缚。而突破的惟一办法就是创新。 

　　战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 

　　我们认为，“他加她”先期的阶段性成功和后期的一路失败，更重要的是简单了放大一个局部因素而忽略其它因素的运作理念和战略选择的错误。 

　　对于“他加她”来说，战略归位就是要了解自己的优势，集中精力做自己所擅长的事，而不应仅仅是停留在“概念炒作”的层面和层次上。 

　　从实际来看，“他加她”在市场运作中不是没有机会： 

　　1、 在招商成功之后，企业面临的问题就是需要仔细衡量自己的系统资源是否与整个市场的运作需求之间相互匹配，以决定下一步的战略选择。 

　　遗憾的是，“他加她”从策划开始、过分自恋自己的辉煌并迅速过渡到投机当中，一方面失去了市场深入运作的最佳时机，另一方面放弃了整体出租或者转让的最佳卖点。我们可以这样猜想，如果没有被当初的成功冲昏了头脑，迅速与具有真正实力的饮料巨头“娃哈哈”合作，也许会创造更大的辉煌。 

　　更遗憾的是，“他加她”这一系列的演绎刻画了一个急功近利者的画像。媒体追逐的是成功的领导者，虚拟的气球总有吹爆的一天，哲学与市场之间尚需要有更多的实践。而这一天，对于“他加她”来说，过早地到了。 

　　2、 战略是坚持，而不是骑墙：一旦选择了真刀真枪地拼，就要认真地做下去；而要投机，就更要抓紧时间。 

　　如果是前者，“他加她”就需要踏踏实实地走品牌型之路，摒弃一切急功近利的短期作为和经营方式，解决好的渠道冲突和渠道的反水的问题，尽可能地延长产品的生命周期，而不是圈一把钱就走路。 

　　如果是后者，“他加她”更应该迅速借势而为，一鼓作气推出奶茶或者干脆将运营权交到有意愿和实力做市场的经销商手里，寻找到自己的真实定位，老老实实扮演一个产品设计者的脚色。名利双收对于弱势经营者是不存在的，金六福的成功就是一个很好的例子。 

　　不管是前者，还是后者，如果“他加她”不从战略上重视和解决这些问题，被抛弃的不是渠道商，更不是消费者，而是“他加她”自己。　　 

　　“他加她”的成长轨迹完整地演绎了一个创意诞生到衰落的过程，事实上，对于更多的企业或者从事商业经营的人来说，抓住一个创意或者产品与运作一个产品是完全不同的概念。 

　　创意的诞生往往是个体独立的完成，而市场运作则是体系的成功，把握自己与把握整个价值链是两个完全不同的概念，企业家与策划人也是不同的思维。作为一个胸有大志的企业家，更多地需要对系统整合的能力和与人分享价值的胸襟，让各种有利于整体价值链的人才各司其职，运用各种激励条件来加速整体价值链的运转，这样才能在市场竞争中抢得先机。　　 

　　我们面对的是一个浮躁而又渴望成功的年代，到处充满一步登天的神话传奇，但是环境的变化远远比我们理解的更加迅速和深刻。当今是精细分工与紧密合作的年代，信息的快速传播使这个世界充满了变数、缺乏焦点和信任，如何把握环境的个性而在竞争中成长，这个问题不仅仅是对“他加她”的考验，更多地是为后来者提供了借鉴。 

　　如果企业不知道是怎么成功的，就往往不知道自己会怎么死！ 

　　这是周而复始的一个循环，但愿不是永远的恶性循环。　　 

　　本文原载于《中国商业评论》2005年4期，作者系某咨询公司项目总监、高级咨询顾问，欢迎交流，电邮：shizhangqiang@sohu.com

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