“张裕”：“不择手段”的品牌营销

    张裕的酒庄酒和订制酒已较昂贵，如果再成功推出冰酒，那么在一定意义上，张裕已经成为一个奢侈品企业。

　　事实上，葡萄酒的品牌溢价非常明显，而张裕已经形成了很强的产品定价能力，在过去几年里，张裕产品不断提价，2005年底中高端产品再次提价，平均涨幅达到8%，与其他一些二三线品牌不断降价形成鲜明对比。

　　极力推行直控销售

　　为了适应葡萄酒市场的扩张趋势，张裕早在2001年就开始对原有的销售体系进行改革，通过加强分支机构、细化销售政策以及降低中间环节的影响力，建立了一套“直控销售”体系。

　　首先是调整销售部门，将全国市场(主要是葡萄酒)重组为中部、南部、华北和西北等四个大区，下设26个销售分公司，再设500多个销售办事处，形成三级销售体系，并加强销售人员本地化。

　　其次是控制经销商规模，增加数量和覆盖范围，对发达的地区要求覆盖到乡镇，对欠发达地区要求覆盖到县。截至2005年底，张裕在全国的经销商已经达到3300家。同时张裕强调销售效率，对连续两个销售周期没有进货的经销商取消其资格，确保经销商的活跃性。

　　另外，张裕在全国范围内建立了30多个异地中转库，加强工厂发货和末端配送的衔接，使业务人员下单到发货周期压缩至两天。从大范围赊货变成全国统一的款到发货，确保资金回笼。同时引进ERP系统，把销售人员从单据流程中解脱出来以便专注于市场销售。

　　张裕为了控制渠道甚至有些不择手段，2000年和2004年，张裕成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存的局面。2005年底，张裕突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟威商变”显示了张裕渠道转型的决心。

　　截至2005年底，张裕已经在全国29个省市建立了通畅的销售网络，成为一家全国性的葡萄酒品牌。为了实现每个县都有自己的销售人员，公司于2005年大规模调整了员工结构，将冗余人员尽可能转入销售部。

　　从2006年开始，张裕在部分地区将出厂价上调近一倍作为给经销商的开票价，保证了广告和促销费用的投入，而经销商也逐渐演变成真正的“配送商”。

　　与张裕不同，长城和王朝的销售仍然采用区域代理的方式。其中，长城仍采用大区域市场划分，王朝则采用小区域划分方式，两家企业各有经销商300多家。

　　中粮旗下三个长城品牌葡萄酒在北京的销售主要通过四大代理商完成，销售额之和超过3亿元，同样，广东的总代理大水公司的销售总额高达3.5亿元，以上5家代理商的销售额合计超过中粮长城销售收入总和的40%。由于代理商各自代理不同的“长城”品牌，都不希望让出自己多年积累下来的通路资源，对渠道的再分配无法达成共识，而高集中度令大代理商的地位非常强势，成为中粮整合3家长城的一大障碍，因此，尽管中粮长城整合的想法已经提出两年，但实施方案却迟迟不能出台。

　　面对强势经销商，调整市场策略很难，过去长城一直垄断北京和广东市场，但面对张裕采取的“农村包围城市”，重点攻击县乡镇市场的举措无力还击，因为代理商们并不愿意为未来的市场做出短期的牺牲。2005年张裕在广东和北京地区销售收入分别达到8700万元和5700万元，同比增长34%和50%。通过市场差异化策略，到2008年，预计张裕在这两大市场的销售额有望突破3亿元和2亿元，超过长城和王朝。

　　增速达到行业平均水平的两倍

　　张裕的进步从上世纪末开始提速，在销售收入突破亿元后完成了两个非常重要的变化：从一家区域性企业发展成为全国性品牌；从一家侧重于蒸馏酒(白兰地)的企业扩展为同时生产发酵酒和蒸馏酒的企业。

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