中国医药营销十大方略

   五、渠道方略

    渠道是药品流通的“血管”。未来的中国医药销售渠道，将集中在50家特大型和区域性医药流通企业集团。这是一场愈演愈烈的阵地之战。也是争夺市场主动权和发言权的激战。在2003年之前，国内企业还有机会。

    从太极、中新、三九、广药、北药、同仁堂等大型医药企业集团大张旗鼓组建终端连锁网络，到以联华超市为代表的商业巨头异军突起涉足医药零售业，再到众多民营资本的蠢蠢欲动，医药流通渠道争夺战日趋白热化。

    从2003年起，中国将允许外商经营医药零售业。这意味着，外国企业可在我国从事药品的采购、仓储、运输、配送、批零及售后服务等一系列药品分销经营活动。那将是一场真正的国际化争夺！

    国家药监局已开始试行药品零售药店跨省区连锁经营，准备用5年左右的时间，建立扶持10家左右年销售额达50亿元的特大型医药流通企业集团和40个年销售额20亿的区域性医药流通企业集团，使销售覆盖全国70%的市场。

    现在，是规整渠道并实施行动的时候了。

    主动出击。有实力、有条件的则当仁不让，主动出击，修渠建道，连锁经营。没条件的，亦要积极行动，战略参与。

    渠道创新。避开主战场，挖掘渠道深度和广度，探索多种形式，创造新途径：超市、商场、便利店、健康超市、街道居委会、社区、妇幼中心、老年中心、敬老院、老干部中心等，都在考虑之列。宝洁的“钙屋计划”和深度分销体系，更是渠道创新的典范，值得借鉴：将居民小区附近便利店售点作为最基础的营销单位来管理，对售点分层面整合，使这些售点成为独有的零售网络，延伸消费者的购买习惯与消费心理，构成最大化的多层面消费图，实现销售最大化。而且能够有效阻断竞争。祝强的“健康产品全国连锁千店工程”，则以特许经营的方式大力构建“终端畅通工程”。

    农村市场。80%的农村人口只享有20%的医药资源，农村医药市场正以15%的速度快速递增。这绝对是潜力无穷的大市场。走进千家万户，面向消费者直接作产品宣传和口碑宣传。这才是真正的消费终端。

    电子商务。绝不是赶潮流！它对销售观念、服务的影响和销售渠道的变革、整合，以及对效率的提高和成本的节约，史无前例。国家暂不允许网上售药，只是规范管理期间的过渡政策，而且国家药品电子商务认证监测系统已在8家医药经营企业进行试点。“网上药店”只是时间和监管问题，应有超前的思想意识和充分的基础准备。三九的“电子调配柜”和中国OTC协会推出的“OTC多媒体导购系统”，已迈出了步伐。

    六、终端方略

    对医药销售而言，仅有渠道垄断是远远不够的，最直接最有效的还是扎扎实实，精耕细作；软硬兼施，建设终端。完善的终端推广系统的建立，将对药品销售产生巨大的推进作用。

消费者所能感受到的销售信息末端，统称为终端。终端是销售渠道的延伸和市场最前线。也是最集中体现渠道价值的地方。正如美国HMG国际通路行销集团总裁所言，未来的零售通路革命将是以运用高科技创造最佳消费经验、提供全方位销售工具及解决方案，通过整合行销为主流的革命。

    生动化建设。生动化是终端包装展示的形象指标描述。通过充足数量和多样形式的终端宣传展示品：灯箱、条幅、KT板、遮阳蓬、立牌、挂画、吊旗、POP、台卡（历）、招贴画、笔记本、圆珠笔、测量仪、货架（台）等等，充分营造市场氛围和生动展示零售终端形象。不仅直接刺激消费，更能加强全面品牌沟通、提升产品形象、强化其在消费者心目中的地位，把货同时铺到消费者的面前和心中。当然，对新技术、新材料、新功能陈列工具的运用也必不可少。如“自动推动系统”展示架，可自动伸缩、调整宽度、长度等，进行全系列展示，提升购买可能性。

    店员培训。优势联动医药零售推广系统监测结果表明：店员服务态度及导购技巧对消费者的现场购买决策影响度高达47%。因此，对店员（含促销员、坐店医师等）进行系统的销售培训实际上是超值投资。内容包括：企业概况、产品功效及卖点、使用方法及注意事项、服务态度及礼仪规范、产品摆放及终端布置、市场反馈及简单纠纷处理等；也包括同医生和店员建立利益及情感共同体的工作。最好能编制成培训教材。相对于前面的硬终端，此属软终端，但作用不容小觑。

    终端促销。医院、药店、超市、连锁店等零售终端，是药品销售的最后一环，也是至关重要的“临门一脚”。成功的终端促销，能有效达成顾客与销售人员的面对面沟通，加强顾客对产品的认识和了解，彰显企业形象，直接促进销量。终端促销的成功，关键在于把握时机、充分准备、加强监管、坚持不懈。同时，善于及时掌握和运用电子促销、仪器促销等先进促销手段及流动义诊售货车、义诊队、演出队等生动有效的促销形式。

    制度建设。从长远看，扎实的终端工作，亦是塑造品牌形象的重要途径之一。在实践中加强和推进此项工作的制度化、规范化建设，并纳入日常化、长期化工作轨道，培养全员终端意识。

    七、组织方略

    组建科学、高效的组织管理体系和团结、精干、创新的组织管理队伍，是培育企业核心竞争力和持续创造市场优势的根本保障。21世纪的医药企业，当高举组织管理的旗帜。

    组织架构。药品分类管理、医药产品品类的丰富和产品结构的完善，给医药企业组织架构提出了新的挑战。OTC独立运做、分开管理，推行产品事业部制和产品经理制，建立相对独立的投资决策中心、市场营销中心和生产管理中心，以及多方互动协作体系。这是管理变革的必然方向。

    人力资源。专业化、国际化、年轻化、团对化的人才队伍，是企业最宝贵的资源优势和最核心的竞争力所在。事业舞台、制度保障、成长空间是人才培养和管理的基石。当拜耳等国际医药巨头正在中国科研院校中寻求最优秀的合作者时，太太药业等中国医药新秀则把目光向外，在全球笼络高级人才。人才本土化与人才国际化，殊途同归，异曲同工。

    信息系统。优化组织结构，节约经营成本，提高管理质量和效率，是信息管理的价值所在。通过MRPII（制造管理系统）、ERP（资源管理系统）及CRM（客户管理系统）等信息化手段，使生产、销售、采购、财务等基础管理信息化。以远程数据交换系统为基础，建立高效的业务运做体系、严禁的工作流程管理以及流畅的信息交换平台。同时，切实推进企业的网络建设，搭建网上虚拟企业系统。哈药、鲁抗、利君、石药与香港亚洲汇商软件牵头组建的“医药通”网站，已进入实质性的操作阶段，效益明显。

    销售管理。由于行业的特殊历史原因，药品销售（尤其是医院销售）一直处于混乱、粗放状态，缺乏计划性和监控性，“黑箱”操作、药价虚高、损公肥私现象比比皆是。医药体制改革的深化、医药市场的逐步成熟以及企业建立现代规范制度的自我完善，都呼唤建立科学、规范、富有竞争力的销售管理体系。

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