日化品牌豪门婚姻后的危机

　　当初外嫁的意愿一定是想沾外国情郎技术、资金、人才、营销经验等光，来增强自己品牌的实力，达到维持生存或扩张市场的目的。

　　但没想到外资却有自己的想法，其结婚不是要继续打造中国的品牌，共享中国品牌成功后的利润，而看中的是中国品牌手中的生产线、劳动力，以及大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，最终来冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。所以，这场婚姻从一开始就是南辕北辙的婚姻。

　　1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。但是，宝洁公司把熊猫洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。

　　宝洁谋杀本土品牌可谓不遗余力。宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50%。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。

　　结果是，熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难合资历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10%～15%下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万与4000相比，已远不在一个起跑线上，熊猫的品牌权力被大量地夺走了。

　　为避免这一民族知名品牌从此消失，作为熊猫娘家的北京日化二厂决定不惜代价，2000年9月10日，与宝洁达成协议，提前终止熊猫的使用合同，坚决收回了这一民族知名商标。

　　与熊猫相比，高富力的命运似乎也没有太大的改变，销售量也一直下降，便应场倒地，退出市场。

　　宝洁在收购高富力之后，虽然没有在价格上大动文章，却在品牌形象上，把高富力毁于无形。

　　宝洁也曾利用电视媒体为高富力做广告，但这些广告反而成为宝洁故意冷藏高富力的有力证据：例如，在给高富力设计的广告里，家居环境给人一种破败感，“电器化”程度很低让人一看就知道属于中下阶层。显然不属于“白领阶层”的女主人下班回家后没好气地抱怨：上了一天班，回到家里已经很累了，但还有一大堆衣服要洗。这个场景和剧本马上让人觉得用高富力洗衣粉的这家实在是穷困潦倒。坦白说，这个广告违背了广告宣传的一个重要原则——不要让你的产品和不美好的事物产生关联。看了这个广告的观众，很可能以后一听到或一看到高富力，就产生城市贫民、破落、愁苦之类的联想，越发不愿意买高富力。

　　随着碧浪和汰渍在国内声名日响，高富力等浪奇原有品牌的市场渐渐萎缩、品牌为人所淡忘。

　　2000年9月，宝洁终止了与浪宝公司的分销协议，碧浪和汰渍被安排到宝洁在中国的其他企业生产，浪宝公司失去了为宝洁加工洗衣粉的重要业务，产销量大幅减少，同时也由于失去了浪宝，合资企业浪宝公司在2000年出现了3400多万元的巨大亏损。这个时候的广州浪宝既失去市场又失去生产能力，无论对于广州浪奇或是宝洁而言，都已近似鸡肋：食之无味，弃之可惜。

　　最后的摊牌是在2001年5月，宝洁将广州浪宝60%的股权全部转让给香港高力国际企业有限公司，彻底退出合作。随后，广州浪奇也将其在广州浪宝中22%的股份以4007万元的价格转手，并且出资3300万元收回了“高富力”的洗衣粉商标专用权，虽然广州浪奇还保留着广州浪宝18%的股份，但是对浪奇已经没有什么实际意义。

　　在这一段时间内，被打入“冷宫”的还有上海美加净牙膏。而美加净牙膏是上海牙膏厂以品牌租赁的方式同联合利华合资。

　　联合利华对美加净的发展策略完全是一个不足为外人道的“圈套”。在合资的前3年，美加净牙膏的销售一直处于上升状态。但是同时，联合利华在合资公司成立后不久对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。

　　其实不考虑配方因素，仅仅是价格的变化，也足以使原来美加净的用户出现游离，因为几年的销售，很多用户已经通过对美加净的使用而认可了联合利华这个公司，因此大多数从美加净上游离出来的顾客成了洁诺的用户，而这正是联合利华所需要的。

　　在完成了这一过程后，联合利华在美加净这个品牌上就完全变成了利润的获得者。从1997年开始，联合利华停止在各种媒体上投放美加净的广告。而在同时，联合利华在洁诺的广告投入上却是不遗余力的。

　　从宝洁对熊猫的升价，到联合利华对美加净的降价，跨国公司“暗算”中国品牌的手段确实高明。他们在不动声色中，就破坏了国产品牌的消费者定位：熊猫是大众化品牌，升价必然动摇它对固定消费者的长期承诺，消费者不可能都去追随；美加净是中高档品牌，联系人使它低档化了，部分消费者肯定流失。

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