柳传志的激情人生

　　曾涛：您自己个人在乎别人对你的评论吗？

　　柳传志：在乎，怎么不在乎呢！

　　曾涛：您最喜欢听到的评论是什么？

　　柳传志：说我讲诚信，还有说我说的都是实话。

　　曾涛：最不喜欢的呢？

　　柳传志：没有。对我特别尖刻的评论好象没有。但我真心不愿意听到鼓励我们那些过头儿的话，我听了会紧张。

　　曾涛：做了二十年的企业到今天，我也能够从谈话中感受到您对事业的极大热情和激情，应该说肯定会驱使你向一个更快的，更大的目标发展。如果现在让您在很少的时间，像刚才我们谈话的这么长时间，对您二十年的发展过程进行回顾，并对现实的问题和今后问题的一些想法进行总结的话，您觉得在这个过程里，最有感触的一点是什么？

　　柳传志：历史环境造就了我们，我说是发自内心的真话。
　
　2000年，柳传志将前方指挥的重担交给了年轻人，自己担任联想董事会的主席。这个富有军队色彩的授旗仪式，不仅仅是一次更新换代的象征，而是为了联想发展的一个战略性举措。

　　曾涛：柳总，我们回顾过去，联想从84年到2004年这样二十年的发展当中，我觉得非常鲜明的一个特点就是，怎样能让您个人作为一个领导者，能够不断的具有新鲜思维？能够让自己不断的有这种新鲜思维的方式或者办法是什么？

　　柳传志：其实联想经常有一个说法，就叫一眼看到底。就是说做任何一件事情，要把这个最根的目的是什么想清楚。想清楚目的，它就会有创新的做法。原来人们到这个目的地，用了一套他原来固有的做法，一般的改革就在这个方法上来进行修改，但是如果牢牢记住目的的话，就不用再考虑人家那个做法是什么，只想怎么去到达目的地就行。做企业的根本目的是什么？科技本身，它实际是个手段，国家靠什么富强？靠钱。要让更多人就业，那就要收税。科技实际上是促进生产力的一个手段，它并不是一个根本目的，以往我们就把科技过程当成目的，我觉得好象不很合适。联想为什么要发展自己的技术？不是为了图名，那是因为现在利润率还低，我们要取得高科技、高利润就不得不做更大的科技投入，但是大的科技投入，就会有危险。在美国很多的企业就是科技投入大而垮了的，能够挣钱的是很少的。于是我们就得弄清楚，怎么能做到科技投入又高，而利润高还能避开风险。把这事研究透了，然后再把这个步骤研究清楚。科技投入大，必须得分好几个台阶才能实现，每一步的时候，千万不要被人家的这个各种各样的要求弄迷惑了。毛主席说：你要过河吗？这个目的很明确，但关键要解决船和桥的问题，这是手段问题。所以我们要牢记目的，清楚要过河之前要先造桥，你觉得哪种造桥方法最合适，你就一步一步赶快把桥造好，别桥刚造一半，又想起用别的方式，来来回回乱折腾那肯定不行。

　　在世界各地，柳传志被当作中国高新企业的代表人物，频繁出现在各种会议上。他特有的激情也吸引着世界各地的企业家。

　　作为从旧有科研单位艰难突围的一代高新科技企业的企业家，将近20年的企业经验使他对中国科技产业的发展，有着异乎常人的见解。

　　在媒体上，人们越来越多地看到他对中国高新科技产业发展战略的观点。

　　曾涛：我记得说到联想这个企业的时候，看起来它像跟其他的企业一样，作为企业在运作。但其中很特殊的一点，实际上它是中国难得一个高科技的企业。作为高科技的企业在中国发展，我想到今天为止，难免有许多人的内心对这个问题会有质疑的。质疑中国有高科技吗？有这种高科技的企业吗？对这样的疑问，您自己怎么看？

　　柳传志：说到这儿呢，我也确实有些想法。前几天我参加国家制定20年科技规划的一个会，在这个会上我表示强烈发言的愿望，我提的这个问题关系重大，关系到科教真正能否兴国的问题。我连续表示过两次意见，但是没有得到重视。原因可能是由于参加这种会的同志，大家出身不同，你是科学家的角度，我是做企业的角度，所以看问题的角度不同，因此就没有得到机会，我觉得要引起足够的重视，所以我就又说了一遍。为什么说是关于科教兴国的问题，因为所谓兴国就是要国家富裕，富欲靠什么？国家富强实际上主要靠税收，财政的主要收入就是靠税收。税收的收入最主要的部分是靠企业，而科教兴国的实际，是科技怎样能够促使企业发展，然后能使国家得到更多的税收。因此科技怎样使企业发展这个环节是极其重要的。现在我觉得就这个环节上掉链子了。咱们国家跟现在西方国家有一个很大的不同。西方国家科技的投入大部分是从企业投的，企业来投应用研究，投有关技术，当然要考虑到产出问题，所以对他们不存在高科技产业化的问题，但对咱们国家由于从历史上的原因，是由政府投入的，政府来投入科技发展的钱，在研究所跟科研单位做出成果该怎样转到企业的过程中就出了问题，研究单位直接想把它变成生产力是困难的。

    我在计算所，14年来参加过三个大型机器的设计，没有一个机器能够复制，再把它卖出去，但是联想在2002年做了一台万亿次的机器，2003年又做了一台四万亿次的机器，中间时隔一年零四个月，这一年零四个月之中卖出去四十四台，这种体系的运作，在研究所过去想都不敢想。研究所跟企业的不同在于，企业在做机器的时候，考虑问题的角度跟研究所不同，研究所考虑的是怎么样让指标更高，企业是怎么样符合市场的需要，能否卖的出去；另外，研究所有一套从成果把它变成钱，把各个环节组织好的策划能力。而做机器要筹款，机器研发以后各个工艺过程，要考虑清楚，不能光考虑成果完了，生产工艺过程得考虑清楚，然后要考虑到，市场怎么做推广、怎么销售、怎么做服务，各个环节要把它统筹好。企业有这个能力，研究所是没有这个能力的。假定同样的东西，国家投到研究所去做的话，做完了只能做一台，研究所和大学，他们做出成果后怎么转化？现在怎么做的？理论上讲有三条路：第一条路就是，他们做出成果以后形成专利，(而实际上没有多少企业通过购买研究所的专利形成生产能力的)，第二条路就是研究所和大学，把成果直接推广到企业去，就拿一笔推广费转化，这个渠道做的也很不通畅。因此最基础的路，就是美国硅谷的路，就是研究所的人员做了这个成果以后，带着成果连人一起来自己办企业，把这个企业办大。美国的硅谷就全是这条路，目前在中国这条路是很不通畅的。

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