柳传志的激情人生

　曾涛：那时候像您这样想的人真的是不多，而且很多人出来可能是一种想稍微试一试，不会说像您刚才想的这么大的决心。

　　柳传志：出来了以后马上就会遇到几个大的问题：一个是出来了以后办不好了怎么办？不管科学院的科技成果能不能转成生产力，但是工资照拿，那时候按资历走的这个路也是很明显的，就算你不行的话，到时间仍然可以提职、可以提工资。另一个方面，就是社会压力挺大的。你是中国科学院的人，是大学最高学府里拔出的尖子才到中国科学院的，但是一出来办企业，要去挣钱，那就跟小商小贩是一样的，就这种感觉让人受不了。后来我在办企业的时候，果然遇到过被人轰出来的难堪境地，这些东西在我心里掂量一下，既然我愿意选择这么干，就要想透才行。
　
　一年前，在我们采访中国科学院前任院长周光召的时候，他说出了当年中国科学院对创办科技产业的决策内幕。
　
　十多年时间，联想的传奇经历跌宕起伏，创出了今天中国IT产业霸主的局面。

　　在联想的传奇中，股份制的改造成功是柳传志最为欣慰的，那是一次从国有企业到股份制企业的顺利过渡，它不但为联想的长远发展奠定了基础，也为中国产权机制的改革树立了成功的典范。

　　曾涛：您刚才讲到提高有功劳的职工收入,可能是企业发展非常重要的一个保证之一。那么这很容易让人想到，在后来联想的改制过程中，也就是说经过了八年的努力，最终使这个股份制变成了一个成功。我想这一点在联想的发展里面，可能是非常关键和重要的一块，您能告诉我们，您是从什么时候开始计划的呢？

　　柳传志：是我们做的比较好了以后。1988年，当时吴敬琏老师他们带着一个班子到中关村进行改革，给四通提出了改革的方案，当时我们只是听听而已。到了93年前后，科学院，就我的老板，当时周院长，他们非常开明的跟我们谈到了关于这个股份制改造的问题，然后请一位副院长牵头来跟我们讨论，但是当时发现的问题是科学院不是国有资产管理局，它没法解决股份制的问题，于是我们双方协商就决定拿我们做试点。不能说是股份，但是可以给我们分红，然后员工有35%的分红权，科学院拿65%，也就是说利润分到了以后，作为大股东科学院本身有65%的红利的分配，然后35%给了员工，所说股份的意思就是把它法定下来。当时分红一年一亿。这样我们就拿到了这个权利，跟科学院签了协议。这个协议签了以后，我们就把分红权明确的分到了有关人的名下。这件事对我们意义极其重大，有了这个分红权以后，我们把应分没分把钱攒起来了，一直攒到了2001年，整整八年的时间。

　　到了2001年，国家的形势又有了进一步的好转，允许企业拿这个钱，员工拿钱去买股份，这时国家在财政部跟科技部的主持下，把我们的资产重新做了一个定价，定下35%是多少钱，这时国家再打一个折扣给我们。而我们就用存的那些钱，把股份买下来。这样股份制改造就做成了，这个意义当时对企业是极其重大的，试想今天的联想还有神州数码发展的比较好，重要的一个原因就是年轻人在第一线，而年轻人之所以能在第一线，很重要的是老同志在他们没有到年龄的时候，就退到了后边儿。咱们国家大部分的单位，不到退休年龄，没什么错没法让人家下来，但是在我们这个企业就可以，谁做的最好谁就能够到第一线干活。而老同志也能够从年轻人的收益中得到实惠。就像一个园丁老了，干不动了，换一个年轻的园丁来替他干，干完了以后，树上结了果子先摘一筐给老园丁送回家去，大家都好嘛。所以这样的事情对我们的意义当然非常大。

　　但这种事儿在做法上，确实是要提前看到，然后拐个大弯，一步一步的慢慢做到。如果到2001年突然说改造，又因为没有钱而没法买，员工也没钱。所以八年前就开始存钱，这很重要。还有就是2001年的时候，即便我们买了，突然给大家分配，那能值多少钱呢？分的时候很难了，创业员工、有贡献的员工，具体怎么分，反而很困难。早在93年我没拿到这个分红权的时候，我们老同志大家就在一起制定了一个原则，当时大家感觉分到一个未来的空饼，固然有积极性但不是特别高，原则定好，后来真的有了饼在分的时候，谁也不能反悔。所以这个分配就挺好。我说这话的意思就无非是，我们拐了大弯，因为汽车到了急转弯不行，提前看好慢慢拐，这就拐过去了。

　　曾涛：柳总，从84年开始创办到现在，其实正好也是中国改革开放的一个巨大的变革过程当中，您自己说过一句话，就是绝对不要去做这个改革的牺牲者，或者说牺牲品。实际上在当时中国的社会条件下，在创办一个企业的过程里，想要做到这一点我想也是很难的。您觉得，您对自己说绝对不做这个牺牲品的保证是什么？

　　柳传志：老实说，这话的境界不是特别高，境界高你就应为了中国的改革，该牺牲的牺牲嘛。在文化革命之中，我们这代人，经过了很多很多政治上变革的事儿，尤其文化革命之中看到的各种情况，我自己觉得，84年以后出来办企业，基本上就站稳脚跟了。87、88年以后，尤其环境那么复杂，我给自己明确了一个指导思想，就是不在改革中犯错误，或者说就是不做改革的牺牲品。因为这里边牺牲的可能性是太大了！你看84年前后跟我一块儿办企业的，还有不少同台得奖的，到今天在一块儿的真的是很少了，这些人由于各种各样的原因，这当中有相当多的一批人就是对环境的不适应和不能深刻了解。当计划经济向市场经济改革的时候，当时中国的很多法制制度制定的真的是不合适，我们怎么办？如果要是坚决按照当时法规做，你就别改革，企业根本就办不成。你要做呢，做过头就要出大问题，就成牺牲品。于是就要准确的把握住这个度，所谓黄灯在哪儿，要认真看好了，才能不出大的偏差。

　　今天的柳传志，一样的激情，一样的智慧。

　　在我们为这个节目所查阅的上千篇文章中，柳传志的性格都是必写的内容。

　　曾涛：我想在联想的成长过程当中，对于您个人和对企业的评价是非常之多的，那么至今为止，您听到的关于企业，您认为最尖锐的评论是什么？

　　柳传志：是指对联想的批评意见？可能还是认为我们在技术方面，以前说我们只是一个搬箱子的公司，意思是主要的利润叫美国公司赚去了，技术上没有突破，没有积累。

　　曾涛：那您对于这样一个，所谓尖锐的批评的回答是什么呢？

　　柳传志：就是刚才我说的那样，要大家沉住气，我们要过河，我们希望能够有赚取高技术利润的做法，但是要分清形势。第一得有充分的资金积累，如果现在一个公司马上要去做CPU操作系统这样的业务，试想市场上能接受吗？因为PC这块地方，它是一个有兼容性要求的行业，你做出新的产品人家能不能接受，于是我们就要分阶段考虑。在真做的时候我们得想清楚要有多大投入，有多大的市场推广能力，要做到这一点我们必须做到什么工作，才能作为积累。我们现在做产品技术。什么叫产品技术，就是把成熟的技术，不见得多么高尖的东西，但是是市场需要的，是一个机器需要的东西，我们把它积累起来形成产品把它卖出去就是产品技术。积累了钱一步步的往高登。这些事儿就是一步步的往前走，我感觉主要就是我们不能说空话，不能做太冒风险的事，要往这个目标上走，要坚定不移。一定要清楚脚下的路是不是踩实了。我想网上人家说的那些，我们听了后不必去再做更多的解释，但内部的同事大家心不能乱。

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