创新管理体系：中国企业你准备好了吗

　　在今年的瑞士达沃斯世界经济论坛上，印度和创新(India and Innovation)成了此次论坛的热门话题。一位名为布鲁斯努斯堡姆的先生在商业周刊网站上发表了一篇题为“印度和创新在达沃斯”的文章。作者在文中写道，“事情既清楚又简单，今年会议的主角是印度和创新。一年前的达沃斯的主题还是中国和外包。这是一种非常重要的转变，当然对于很多人来说还不是很明显，尤其是中国人。我还不太清楚，他们是否清楚的认识到这种转变的真正含义。”

　　是的，我们的中国企业有多少意识到这种转变，又有多少意识到这种转变的真正含义的呢？

　　在国际市场上，由于缺乏核心技术，近年来国外专利收费集团“6C”联盟在专利上对中国DVD企业围追堵截；国内市场上，由于产品同质化严重，价格大战硝烟四起。随着市场竞争激烈程度的增加，企业如何能持续发展是一个亟待解决的问题。中国企业如果想在千变万化的市场环境中生存发展，基业常青，就必须不断创新。要么创新，要么死亡。对于众多处于困境中的中国企业，这绝对不是危言耸听。但问题是，中国的企业已经为创新做好准备了吗？

　　什么是创新？

　　一谈到创新，很多企业首先想到的是产品创新。其实创新不仅仅限于产品创新。创新主要可分为四种类型：产品创新，市场创新，商业模式创新和管理模式创新。

　　产品创新

　　产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务成功的引入市场，以实现商业价值。如果企业推出的新产品不能为企业带来利润，带来商业价值，那就算不上真正的创新。 产品的创新通常包括技术上的创新，但是产品创新不限于技术创新，因为新材料、新工艺、现有技术的组合和新应用都可以实现产品创新。在国内摩托车制造行业，宗申和隆鑫等摩托车生产企业基于日本摩托车的整体式产品设计架构上，进行了模块化结构设计的产品创新。这种模块化结构的产品设计，使得建立专业化的零部件供应商网络成为现实，非常利于零部件成本的降低和质量的改进。借助于这种创新，中国的摩托车出口迅速增加，目前份额约占全球生产量的50%。对此，麦肯锡季刊2005年第一期有专文介绍，并指出这种模块化产品设计非常值得西方公司学习研究。

　　市场创新

　　市场创新是指在产品推向市场阶段，基于现有的核心产品，针对市场定位、整体产品、渠道策略、营销传播沟通(品牌、广告、公关和促销等)，为取得最大化的市场效果或突破销售困境所进行的创新活动。市场定位创新就是选择新的是市场或者挖掘的新的产品利益点。所谓整体产品的创新指企业基于现有的核心产品，或改变包装设计，或变换产品外观设计，或组合外围配件或互补的产品，或提供个性化服务。整体产品、渠道策略、营销传播和客户服务的创新必须要在重新调整后的市场定位策略的指导下开展，以取得整体最佳市场效果。很多国内企业都堪称这方面的的高手。

　　商业模式创新

　　所谓商业模式是指对企业如何运作的描述。好的商业模式应该能够回答管理大师彼得德鲁克的几个经典问题：谁是我们的客户？客户认为什么对他们最有价值？我们在这个生意中如何赚钱？我们如何才能以合适的成本为客户提供价值？商业模式的创新就是要成功对现有商业模式的要素加以改变，最终提高公司在为顾客提供价值方面有更好的业绩表现。以苹果公司iPod产品为例：苹果公司应该来说是MP3播放器市场的后辈，然而苹果除了提供了不俗的MP3播放器产品以外，还成功的构建了企业的经济生态系统。在推出硬件的同时，苹果公司还联合唱片公司等内容提供商，配合易用的iTunes软件推出了便宜、便捷的音乐下载服务。用户可以选择下载音乐专辑中的单曲，而无需为整张专辑付费。苹果公司没有重新发明MP3，依靠商业模式的创新，苹果在美国市场取得了巨大的商业成功。

　　管理模式创新

　　管理模式创新是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。企业的业务运作流程有产品开发、生产、后勤、采购和客户服务等等。通过管理模式创新，企业可以解决主要的管理问题，降低成本和费用，提高效率，增加客户满意度和忠诚度。挖掘管理模式创新的机会可通过：和本行业以外的企业进行标杆对比；挑战行业或本企业内普遍接受的成规定式，重新思考目前的工作方式，寻找新的方式方法，突破“不可能”、“行不通”的思维约束；关注日常运作中出现的问题事件，思考如何把这些问题变成管理模式创新的机会；反思现有工作的相关尺度，如该做什么、什么时间完成和在哪里完成等等。持续的管理模式创新可以使企业自身成为有生命、能适应环境变化的学习型组织。

　　关于对创新认识上的误区

　　目前国内外企业对于创新的认识还存在一些误区，常常把创新和创造力、创新和创意、创新和发明以及创新和研发混淆在一起。如果不能理清这些概念，那么在实施创新的时候就会遇到很多问题。

　　创新混同于创造力

　　的确，创造力对于创新非常关键。没有创造力，创新就是无源之水。然而需要说明的是，创造力仅仅是创新活动的其中一个要素。很多公司并不乏富有创造力的想法，问题在于这些企业是否能贯彻实施。仅有创造力的想法，如果不能成功实施，就称不上创新。要真正实现创新还需要其他要素的配合如创新管理流程体系、鼓励创新的企业文化、企业领导人对创新的重视和投入、奖励创新的业绩评估方式等等。

　　创新和创意不分

　　创意主要是在广告产业中使用，更多是指广告创意。近年来其概念也已经扩展到产品概念的创意，但是却有人对创意产业的范围划分过宽。如果说把设计、广告、点子策划类公司归为创意产业还算中规中矩，可是研发设计也被创意产业的专业人士收入囊中，实在有些牵强。也许是我本人太缺乏创意，怎么也想不到一些高科技公司的研发人员原来是创意专家。

　　创新就是发明

　　不要以为这种认识误区只是在国内才有，就连美国政府也会犯这种错误。难怪最近商业周刊网站上刊登的一篇文章还以此调侃布什总统，“今年世界经济论坛上经常重复的一个信息就是发明不等于创新。得有人告诉布什总统和他的顾问们这一点。因为白宫为提高国家竞争力所出台的一些重大举措都是要加大在科学和技术上的投入……美国的未来并不是仅仅依靠科技来和印度、中国和俄罗斯的工程师和科学家们来竞争，真正的竞争力来自于创意带来的创新以及创意赖以产生的流程。” 简而言之，创新不都是发明，但是发明都有创新。因为除了产品创新以外，创新还包括其他几种形式。即使是产品创新，发明和创新之间通常存在一个滞后期。比如第一项关于电视机的专利发明是在1885年，而现在意义上的电视机的真正创新实现是在1936年。

　　创新就是研发

　　我们已经说过创新除了产品创新，还包括市场创新、商业模式创新和管理模式创新。即使是产品创新，研发投入也不必然产生产品创新。有部分国外企业，研发费用高居不下，却没有带来相应的创新成果，这已经成了CEO们的一块心病。其实，不断增加的研发费用并不会自动的提高创新的成功率。相反对于有些企业来说，削减内部研发费用，利用全球化的网络，在全球范围寻找低成本的技术供应商，效果反而会更好。比如近年跨国公司开始重视开放式创新，把部分研发活动外包给印度、中国的公司。创新也不等同于技术创新。过度追求技术的创新往往会忽略客户的需求，功能强大复杂，但是不能做到简单易用。而以客户为中心的创新却常常可以创造出让客户满意的产品。

　　创新与企业价值链

　　企业价值链是对企业向客户提供产品服务的增值过程的形象描述，它主要包括价值主张、价值实现、价值交付、价值传播和价值体验五个阶段。

　　价值主张主要是指基于企业的战略目标，把握主要趋势、用户需求、技术发展和竞争局势，发现市场机会，挖掘产品构思、评估产品构思、形成产品概念，并提出对目标客户群体具有吸引力的产品利益点组合。这一利益点组合或者是功能导向的，或者是情感导向的(如客户在使用产品或享受服务时为其创造某种愉悦的体验)。在这一阶段，产品的工业设计、性能规格都基本确定，技术可行性分析、商业可行性分析、项目实施计划和风险管理措施评估也已完成。

　　公司管理层审核批准后，项目就可进入实施阶段，即价值实现，这一过程主要包括产品开发试制、供应链管理、试产、量产等环节。在此阶段，一方面要确保产品各项性能指标达到价值主张的详细要求，另外还要保证材料成本、产品质量、产品数量和上市时间都达到原定目标。

　　产品量产后就进入产品上市投放阶段(有的企业为了规避风险，在正式量产前还组织小规模的产品试销)。这一阶段主要包含两个并行的重要环节，即价值交付和价值传播。，渠道体系的设计，销售终端的分布应该能够有效的到达目标客户群体，要方便客户购买。价值传播主要指通过攻关、广告和促销宣传活动，把产品或者服务的价值告知并刺激目标客户群体购买行为。

　　价值体验是指客户使用企业提供的产品或服务体验感受价值。这个阶段对于客户满意度、重复购买率和企业形象至关重要。如果客户所体验到的价值不能达到其价值传播所形成的心理预期，客户的满意度和忠诚度就会降低。如果客户所体验到的价值超出其心理期望，客户的满意度就会增加，忠诚度也会相应提高，客户甚至会积极帮助企业推荐产品或服务，良好的口碑宣传效应也就此形成。价值体验阶段一般可再细分为使用、维护和处置三个环节。

　　价值主张、价值实现、价值交付、价值传播要能做到整合一体化，即以对客户的价值建议统领价值链的其他各个环节，在价值主张阶段就全盘考虑商业模式、管理模式和市场策略。同时，客户的价值体验与企业的价值传播所形成的心理期望要相一致。价值链整合一体化的前提是要确保价值主张把握非常准确。在企业实际运作过程中，由于市场变化快，竞争激烈，等到产品投放市场的时候，市场环境可能发生了很大的变化，过去规划的价值建议就可能出问题，那么企业就需要考虑市场创新或商业模式创新以适应变化。

　　应该说在企业提供产品服务的核心价值链上，各个阶段都存在创新的机会。在价值主张阶段，要准确把握市场趋势、客户心理和竞争局势。价值主张阶段的创新领域主要集中在三点，目标客户群体的选择、针对目标客户群的价值建议和产品概念。选择现有的客户群体还是非客户群体，对企业的影响非常大。如果主要考虑企业的非客户群体，就进入了一个新的市场，可能同时要考虑商业模式的重新设计，因为沿用企业原有商业模式可能会导致创新的失败。进入全新市场通常也伴随着高风险。价值建议是指针对目标客户群体提出的有吸引力的产品利益组合体。这个挖掘价值建议的阶段，我称之为“找买点”，而不是在产品投放市场阶段大家熟知的“找卖点”。蓝海策略一书中提到的核心观念“价值创新”，就是要在客户群体选择和价值建议上有所创新。但是仅仅有创新的价值建议还不够，价值建议还需要创新的产品概念来实现。全新的产品概念的形成，有时候来自对客户潜在需求的深刻洞察，有时候来自企业内外富有创意的大脑，还有时候是来自技术的发展进步所带来的新的可能性。

　　在价值实现阶段，创新可着眼于技术研究、产品开发、供应链组织和生产制造领域。在研究开发方面，开放式创新策略逐渐成为西方企业管理层和管理理论研究的一个热点。开发式创新的主要做法有：把部分研发活动外包给其他公司；和其他企业、研究机构或大学实验室建立联盟，共同进行研发活动，共享或者部分地共享研究成果；企业作为风险投资的主体寻找具有潜力的研发项目进行投资。开放式创新可以帮助企业缩短研发周期、降低成本、增强技术竞争力、缓解内部研发资源瓶颈和分散风险。

　　价值交付和价值传播主要发生在产品投放市场阶段。此时，一个主要创新领域是市场定位，即改变产品针对的目标客户群体或产品利益点。定位调整改变的主要原因有如下几点：

　　·产品的价值主张一开始就是有问题，比如目标客户群体选择的不正确；

　　·消费者需求发生了变化

　　·竞争对手推出了类似或者更好的产品

　　·价格竞争激烈已经无利可图

　　基于上述形势，企业或者策划公司会针对当下的流行趋势和客户心理做出判断，在保持核心产品不变或者对产品微调的情况下，调整产品所针对的目标客户群体，当然重新找卖点也是不可或缺的工作。由于核心产品到这个阶段已经定型量产，改变可能性和可变范围非常小，这时概念炒作、虚假宣传就有可能产生了(还有另外一种概念炒作，就是价值建议的确是企业在进行产品策划的时候就做了定义，但是由于企业的技术实力有限，无法实现，为了跟上竞争节拍，只好滥竽充数)。无中生有，小中见大，牵强附会，都是大师的惯用伎俩，有违于商业道德。在完全同质化的情况下，没有独特的功能卖点，有的企业选择突出和竞争对手完全不同的重点。你宣传功能A，我就专攻功能B；你强调功能利益，我就突出情感利益。一个目的，就是要 达到差异化传播的目的。

　　在价值传播阶段，广告媒介策略的创新也值得注意。几年前商务通取得品牌宣传上的巨大成功，其中一个主要因素就是其在媒介策略上的创新。针对成功商务人士交际应酬多，回家晚的特点，商务通的广告并没有人云亦云地投放到所谓电视“黄金时段”，而是大胆的选择了电视台的临近深夜的“垃圾时间”，结果商务通以极其低廉的成本收购了众多省市电视台的“垃圾时段”，获得了极佳的宣传效果。统一润滑油是另外一个媒体策略创新的成功典范。统一润滑油为了脱颖而出，大胆的打破该行业企业只在行业专业媒体进行广告宣传的行业惯例，在央视投放了大量广告，其结果是统一润滑油销量增长迅速，快速成为明星企业。

　　在价值交付阶段，渠道网络建设和管理是重点。国产手机几年前之所以有机会崛起，就是在渠道方面进行创新的尝试并且取得了成功。以TCL宝石手机俄为例。一开始TCL计划对大城市推出这款手机，但是产品上市后销售很不理想(品牌在大城市缺乏影响力，计划中的目标客户群体不买账)。TCL手机管理层迅速调整决策，在渠道上重点投放到三四线城市，结果宝石手机销量迅速上升。

　　在产品投放市场阶段，除了市场定位的创新、营销传播的创新和渠道的创新以外，再一种就是商业模式创新。比如万通在北京投资建设的万通新世界商厦，一到五层最初规划是进行独立商场经营，瞄准的对手就是一街之隔的华联。可是实际开始经营后，才发现自己的生意无论如何努力就是红火不起来。最后万通改变了商业模式，改建为小商品批发市场，把场地分块出租，结果财源滚滚。到此为止，从商业模式创新的结果来看，万通取得了成功。然而，在万通小商品批发市场所在的大厦里，万通同时还经营者高档写字楼。据说在小商品批发市场的转型取得成功后，写字楼的出租价格受到了影响。最终小商品批发市场的商业模式的创新是否成功，看来只有万通自己知道了。

　　在客户认可了企业的价值建议后，就进入客户和产品互动的价值体验阶段。这个阶段的创新主要集中在客户服务。海尔正是凭借其五星级服务，远远超出了普通人的心理期望，才最终成就了其中国家电第一品牌的领导地位。

　　以上介绍了在产品价值链不同阶段，企业可以运用的一些创新工具。运用得当，短期内会取得较好的效果，帮助企业渡过难关。然而对于一个追求长远发展的企业，这还不够。对比国内企业和知名外资企业就会发现，外资企业非常善于价值链的上游阶段的创新，他们拥有一套相对成熟的产品创新管理流程体系，可以较准确把握市场脉搏推出客户需要的产品(当然也有外资企业不服水土，不了解中国国情，价值主张本身就有问题)。国内企业则精通于产品价值链下游阶段的市场创新。只有建立了这种完善的产品创新管理体系，企业才能够确保新产品源源不断，不断涌现优秀的产品。对于国内企业来说，产品创新的成功偶然性因素更大，基本不具备可复制性。正因为如此，我们才看到众多的国内企业前仆后继，凭借定位的创新、渠道的创新、营销传播的创新、商业模式的创新，企业取得了短暂的的成功，然后又如流星般迅速销声匿迹。企业也许会靠一个产品概念而迅速走红，然而却不能持续不断向市场新产品；有些企业虽然一时间推出了很多新产品，却无法管理新产品创新所伴随的潜在风险。哈佛商学院教授迈克尔波特说“竞争不是短跑比赛，竞争是场马拉松”。真正的企业家应该是马拉松选手。

　　构建中国企业的全面创新管理体系

　　在缺少产品创新的情况，仅仅依靠市场创新或者商业模式的创新，在激烈的市场竞争中取胜越来越困难。即使能取得一时的胜利，也难以持续发展。只有企业可以得心应手的使用各种创新类型工具的时候，它才能根据市场形势的发展变化灵活选用若干种创新类型工具的组合，在市场无穷的演变中立于不败之地。因此，构建企业的全面创新管理体系迫在眉睫。

　　在目前阶段，对于多数中国企业来说，在四种创新类型中，产品创新是“管理木桶”上的短板。企业赖以存在的根本是为客户创造价值。产品和服务就是价值的载体，一切创新是否成功的衡量标准就是可持续为客户创造价值。产品创新管理体系不到位，就无法适应未来竞争的需要，就不能源源不断向市场提供适应客户需要的产品，也不能很好管理新产品创新随之而来的风险，更不可能在日趋激烈的市场竞争中取胜。

　　强调现阶段产品创新在中国企业中的重要性，并不是说放弃市场创新、商业模式创新和管理模式创新。在特定形势下，依靠市场创新或者商业模式的创新甚至可以让企业起死回生，为企业的生存发展迎来转机。有时候还会出现这种情形，企业建立了产品创新管理体系，设计开发出来的产品还是有可能和竞争对手差别不大，或者企业间推出新产品的时间相差很近，如果企业在新产品设计开发的时候，还同时考虑了商业模式创新、管理模式创新和市场创新，产品创新成功的几率就会提高很多。

　　不同的行业、不同的行业发展阶段、不同企业的实际情况和不同的市场形势，决定了企业必须采用不同的创新战略。创新战略就是为实现企业战略目标，对产品创新、市场创新、商业模式创新和管理模式创新采取的创新组合策略。那么究竟如何确定企业创新战略呢？企业高层首先要对竞争领域做出选择，是选择现有的市场，还是开创全新的市场。开创全新的市场空间就是所谓的开拓所谓的“蓝海领域”，具体策略不在此重述。如果选择现有的行业继续竞争，首先要分析形势。一方面就需要收集行业内竞争对手的信息，了解行业内的创新类型和创新焦点的演变，以另辟蹊径；另外一方面要对企业自身的优势劣势、资源网络和创新能力做出实事求是的评价。其次就是挖掘创新机会，主要方式有：通过行业创新焦点的研究可以发现行业还没有利用的创新类型；深刻洞察客户的需要和欲望；从其他相关或者互补行业中发现新的技术和新的创新类型，研究是否可以加以利用；挑战全行业、企业内部习以为常的做法，挖掘行业和企业自身内部的盲点。然后就是依据前面的分析结果，明确提出创新战略意图，选择若干重点创新领域，以此引导创新努力方向、配备资源和激励团队。最后一步，基于创新的战略意图所明确的创新领域，开发筛选创新组合。所谓创新组合就是综合考虑创新项目的风险高低、潜在收益大小、时间跨度长短、创新程度(渐进、激进和突破)等多个指标后选择的项目组合。

　　制定创新战略后，企业要决定以何种组织方式来推进创新战略的实施。多数中国企业一般并不具备提供产品的全部资源能力，因此就需要确定本企业在整个价值网络中从事哪些增值活动，以及如何和其他合作伙伴进行合作，共同实现创新机会。在企业内部为了推进创新的实施，可以选择的做法有：设立企业内部孵化器，为创新项目配备资源；建立由高层组成的创新决策委员会对创新项目定期评审；成立创新管理专职部门对创新活动统一协调管理。对于大型企业集团，还要鼓励在不同的业务单元间建立正式或非正式的沟通网络，以有利于最佳实践在企业内部的扩散，加速企业学习。最重要的是这种沟通交流可能为企业提供新的创新机会，因为创造性的想法往往在在不同背景、不同观点、不同态度的人们间交流时产生。

　　建立企业全面的创新管理体系，除了要明确企业的创新战略以外，还要建立相应的管理流程。创新管理流程的设计要考虑企业所处的的行业性质、行业发展阶段、企业规模、企业文化和价值观等因素。一般说来，创新管理体系的主要流程包括：产品战略和产品组合规划流程、创意管理流程、技术战略和技术管理流程、产品开发流程、产品生命周期管理流程和资源竞争力管理流程。值得注意的是，有了正式的流程并不能保证产品创新的成功。这是因为制定产品决策要依据多方面的信息来源，流程本身不会产生正确的决策。因此要尽可能提高信息情报的准确性，否则只能是垃圾进垃圾出。新产品尤其是全新产品的特殊性，也对现有的市场研究方法提出了新的要求。目前普遍采用的定量或定性研究方法已经不能满足需要。除此之外还要确保流程的精简高效，否则产品的上市时间可能会再三推迟，新产品也会变成老产品，从而失去市场机会。因此既要有创新，还要提高创新的效率，这也是宝洁公司的创新系统中四大要素之一。

　　有了创新战略和创新管理的流程体系，还需要建立鼓励创新的企业文化。中国有句古话“上有好者，下必效焉”，这同样适用于创新企业文化的培育。企业领导人真正重视创新，言行一致，员工才会认真对待。据对国外创新领先企业的研究，鼓励创新的企业文化特征主要有：

　　1.鼓励冒险和快速学习：创新就是做别人没有做过的事情，创新本身具有很大的不确定性，对于由于创新导致的失败要能容忍，关键企业要培养快速学习的能力，围绕确定的创新领域，多种途径，小规模、低成本和快速度的进行创新，比如对产品创新要快速开发产品原型，而不是纸上谈兵。

　　2.客户导向：在企业产品或者服务创新的整个流程中，客户的参与和反馈必不可少。创新机会经常源自企业对客户尚未满足的需要或者潜在需要的挖掘，产品概念、产品设计的改进完善更是离不开客户的帮助。有些企业已经开始尝试为客户提供设计工具，让客户自己设计产品。

　　3.全员创新：创新不仅仅是领导层和管理层的事情，所有的员工都应该投身于创新。产品创新、市场创新、商业模式创新和管理模式创新，这些创新领域渗透于企业的各个角落，因此创新的机会无处不在。如西门子公司在全球建立了员工合理化建议系统，鼓励员工提供对工作的改进建议。如果这些建议被企业正式采用，员工会按照创新给企业带来的价值大小获得一定比例的奖励。奖励大小还会同合理化建议的可实施的成熟度挂钩，鼓励员工不但要有创见，还要主动去推动实施。

　　建立全面的创新管理体系还需要有创造性的人才。创造力是创新的基础。没有创造力的人才，不会有产生创造性的想法。没有创新性的想法，创新不可能发生。除了要注重选拔具有创造力的人才以外，还要加强对员工创造力方面的培训，在员工的绩效考评中也应突出创新贡献的权重。未来的人才至少应该掌握三种思维技能：批判性思维，创造性思维和积极性思维。具有批判性思维才不会人云亦云，才能敢于挑战陈规陋习；具有创造性思维，才可以提供源源不断的创意；具有积极性思维，相信总有解决问题的办法，才会坚定执著不轻言放弃。施乐公司前首席科学家约翰布朗不久前在美国NPR电台关于中国的技术创新的专题访谈中谈到，美国在创新能力方面的一个巨大优势就是其文化和教育系统。因为如果要创新，就必须要有勇气挑战所谓的权威。没有怀疑，接受现状和规则，是不可能有突破创新的。显然，中国目前的教育系统必须有所改变，才能更多为中国的经济发展注入更多的具有创造力的人才。

　　创新是企业的使命，创新也是企业的核心竞争能力。中国企业，你准备好了吗？

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