长虹价格战：“模式依赖”还是“与时俱进”

    长虹：价格战的始作俑者

　　无论长虹前期价格战的成功，还是后期价格战的失利，以及囤居彩管的失算，都“教育”了整整一代中国企业。长虹教会了中国本土企业如何通过价格战实现产业快速集中。“长虹背投”的成功推出也告示中国企业在“第一战”成功后，如何打好“第二战”。长虹成为行业龙头后的迷茫，长虹遭遇战略边界而多元化和国际化的艰难，都为众多中国企业提前敲响了警钟。在一个相当长的时间内，长虹对推动中国营销进程起着牵引作用。


　　长虹屡屡吸引公众眼球是因为它对价格战的偏爱，而彩电在相当长的一个时期内又曾经是消费领域一个标志性产品。长虹吸引专业人士注意则是因为它比众多本土企业更早地遇到了更加前沿的问题。长虹遭遇前沿问题后每次“突破瓶颈”，无论经验或教训，都不仅仅属于长虹，而是中国企业界的共同财富。

　　研究长虹的意义在于：它是后来者的前车之鉴。如果不吸取长虹的经验教训，就有可能成为后来者的前车之鉴。

　　长虹营销的本质是价格战吗

　　当价格战被当做一种基本竞争手段时，企业通常面临着两种基本状态：一种是企业处于弱势状态，没有办法了，只有打价格战，这种价格战是被动的价格战。这类企业的价格再低，也没有什么市场影响力；另一种是以价格战为手段，谋取战略目标的实现，是主动的价格战。当强势企业拥有众多竞争优势时，把这种优势集中于最能快速产生市场影响的营销要素，就是价格战。

　　长虹首次发动价格战之时，活得很滋润，并没有生存之虑，为什么要发动价格战呢？试想，长虹首次发动价格战之时，国内彩电生产企业超过200家，这么多企业能够生存，说明利润很丰厚。长虹作为当时优势不明显的龙头企业发动价格战，可以合理推理为有重大战略目标。

　　妖魔化价格战的人士总是拿外国企业举例，这些跨国巨头是如何做品牌、做品位、做增值服务、做差异化，这其中犯了一个的错误：把结果当过程。它们的做法是跨国公司竞争胜利后的结果，或者说是一个已经实现寡头垄断的成熟市场的结果。我们应该研究的是，他们在获得这种资格之前是如何做的。

　　让我们看看当今的世界500强之首沃尔玛是如何发家的。20年前，美国人还不怎么知道沃尔玛。沃尔玛在美国各州扩张时，美国人还没有把这个从阿肯色州乡村小镇来的企业放在眼里。沃尔玛几乎不做广告，尽可能低调。它依靠“天天平价”受到老百姓热烈追捧时，可没少受地方政府和地方媒体的白眼，因为它挤垮了对手，影响了就业，减少了地方媒体的广告收入。专家们也没把它看在眼里。正是这样一个企业最终让全世界对它刮目相看。

　　不少跨国巨头就是按照沃尔玛的模式做大的，只不过沃尔玛还在坚持它的模式继续做大，把世界500强第二名远远抛在后面。有些企业做大以后，摇身一变从暴发户成为贵族，有资格以另外一种形象出现在世人面前。

　　不管嘴上如何说，没有哪家中国企业不想成为世界500强那样的企业。有了世界500强那样的身份，也许就可以像世界500强那样做事。

　　问题的关键是：像已经功成名就的世界500强那样做事，肯定进不了世界500强。

　　中国市场与发达国家市场的最重大差异是：发达国家的市场已经实现了高度产业集中，而中国市场正在追求产业集中。产业集中过程中的营销和产业集中后的营销遵循的逻辑不同。如果硬要把成熟市场的营销逻辑强加给中国企业，说这才是我们学习的榜样，可能没有多少企业学得了。

　　中国人对企业的关注多于对产业的关注。现在，一个重要的词语——产业集中，必须引起足够的关注。产业集中过程通常要经历下列几个阶段：完全竞争→垄断竞争→寡头垄断→独家垄断。只有寡头垄断和独家垄断才是稳定的、理性的竞争态势。处于完全竞争状态和垄断竞争状态的企业随时可能被淘汰。催生产业集中并成为寡头垄断的企业，最有资格成为产业集中过程中最后的胜利者。

　　长虹首次发动价格战的时候，国内的彩电厂家超过200家，这是垄断竞争状态的前期。这时企业要想脱颖而出，不是要与单个的企业竞争，而是要抬高门槛，让众多的弱势企业出局。长虹经常说价格战是要“清理门户”，我们可以解读为“产业集中”。

　　价格战确实是产业集中最快速有效的手段。家电行业是国内最早实现产业集中的行业之一，与长虹和格兰仕等企业的价格战不无关系。

　　对于那些有着几百家、几千家甚至几万家企业混乱竞争的行业，终究将有企业像长虹一样的企业居于产业集中的战略目标发动强有力的价格战。我们不要耻于价格战，价格战也许不是实现产业集中的惟一手段，但绝对是最快速有效的手段。

　　长虹价格战的失误在于：它构建了一个淘汰弱势企业并迅速做大的模式，却没有建立一套盈利模式，因此落下了“大而不强”的话柄。

　　在评价格兰仕时，我曾经说过：“价格战是低层次的竞争，这是清流思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。”

　　中国有两个在价格战中盈利的知名企业，分别是格兰仕和双汇。格兰仕能够在价格战中盈利是因为它构建了两条特殊的盈利模式：第一，国内市场形成模式分摊成本，国外市场盈利；第二，“战术成本”和“战略成本”双重突破，突破其他企业的成本极限，赢得利润空间。

　　双汇在火腿肠领域的价格战虽然不像格兰仕和长虹那样知名，却也惨烈到连伪劣产品都赔钱的地步。双汇的盈利模式是：第一，规模分摊成本，结构产生利润；第二，大批量产品分摊成本，小批量产品盈利；第三，终端产品分摊成本，产业链赢利。

　　我无意探究长虹发动价格战的原始动机，或许他们根本就没有本文所说的逻辑思考。但长虹在产业集中过程中发动的价格战，恰如其分地形成产业集中，不管这是意料之中的收获还是意料之外的收获，都为后来者做了榜样。

　　“模式依赖”还是“与时俱进”

　　价格战、大流通是长虹赖于成功的法宝。长虹与郑百文、建设银行的结盟把这种模式推向了顶峰。长虹模式正盛之时，在一个小型的营销人沙龙上，与会者的评论是：“郑百文是大流通商业的最后一面旗帜，是一种没落商业形态的最后代表，长虹难道要与这种商业形态一同消失吗？”

　　与此同时，郑州还上演着另外一幕。海尔的业务员找到一家叫做“江海”的批发商，江海的老板自豪地说：“在河南，郑百文是老大，我是老二。”凭这一招，以往不知能唬住多少人。海尔的业务员却不为所动，只说了一句：“我们让总部派人调查一下。”总部调查证实，江海确实是家电批发领域仅次于郑百文的老二。正是因为江海是排名第二的大流通商，海尔把江海排除在经销商候选名单外。江海的老板从中悟出世态变迁的道理，放弃批发改行做实业去了。

　　就在长虹把大流通模式发挥到极致时，世道早已变了。20世纪90年代中期，就已经出现了“大企业找小经销商，小企业找大批发商”的苗头。大企业找小经销商是想控制通路，精耕细做；小企业找大批发商是想借助网络覆盖市场。

　　TCL彩电的成功也是基于对长虹模式的突破。TCL彩电初期也是采用大流通模式，但由于品牌拉力不够，大流通模式不顺畅。而且，由于大流通商已经与当时的主流企业结成了“战略联盟”，排斥TCL。在大流通走不通的情况下，TCL才被迫走自建通路、重心下沉、精耕细作的路子。

　　TCL通路模式的突破，对长虹犹如“釜底抽薪”。市场重心的下沉把大流通商架空了。长虹的通路优势一夜之间成了“通路包袱”。

　　创维彩电近年的崛起是另一种营销突破的结果。很多人认为创维彩电让人看不懂，创维似乎没有独特的、引起公众关注的营销举措，品牌拉力也不强，而且不断受到负面新闻事件的影响。但是，创维彩电销量增长神速，利润丰厚。其实，在创维“第三营销模式”的空洞概念之下，创维发展出一套秘而不宣的终端模式。创维发现，随着彩电行业寡头垄断的形成，彩电已经不再是家庭的标志性产品，消费者的购买行为已经发生了重大变化。终端导购的推力比品牌所产生的拉力对消费者购物行为的影响更大。创维通过消费行为调查发现了一套影响消费者购物的指标，应用于终端销售。正是这套终端销售模式让消费者把品牌度不高，而且价格不低的创维产品买回去了。

　　TCL、创维这些后来者能够颠覆或威胁长虹行业老大的位置，靠的是什么？为什么创新者一旦成功后就会固守成一种成功经验或者模式后，再被动地接受后来创新者的挑战？难道成功者就应该背上成功模式的包袱吗？

　　“模式依赖”就是经济学所说的“路径依赖”。这种依赖不仅一个人会产生，一个团队、一个企业也会产生，这是人性的弱点。当我们把英特尔董事长格罗夫“惟一不变的就是变化”当做一句名言来说时，是那样的轻松。当我们把格罗夫的另一句名言“改变是我们的挚爱”当做一件事来做时，是那样的艰难。模式的改变对我们意味着：在职位上，可能要让出位置；在利益上，可能会受损；在能力上，不得不重新学习；在心态上，可能影响自尊。这么多因此交织在一起，使得“自我超越”说起来容易做起来难。

　　市场的变迁使得“与时俱进”成为必然。营销模式有悲剧就在于：当一种做法被总结成模式或经验之时，也就是它已经或正在过时之时。

　　模式依赖不是长虹独有的现象，而是中国企业普遍的现象。中国市场以3～5年为时间段呈现周期性变化，一种营销模式的生命周期与市场变迁的周期是一致的。人性弱点在于：我们总是为了证明一种辉煌的“永恒”而不断地去做“保卫昨天”这样注定徒劳的事。管理大师彼得·德鲁克教给我们的秘诀是：不要考虑昨天是如何做的，假设从今天开始，你认为应该怎样做，就去做。

　　与时俱进并不难，难的是放下“保卫昨天”的心态。

　　行业龙头的方向感

　　相信大多数中国企业都有当行业老大的想法，这也是支撑众多企业发展的精神动力。大多数老板恐怕没有思考过：一旦真的成为行业老大，下一步该怎么办？

　　长虹的典型价值就在于：它让我们看到了一个行业老大的手足无措。真是高处不胜寒啊！

　　长虹以前的增长来源于两方面：第一，处于饥渴状态的中国市场爆发式的强烈需求带动行业的快速增长；第二，通过价格战清理门户接收的胜利果实。

　　当彩电行业形成寡头垄断格局后，长虹遭遇增长的极限。首先，除农村市场外，中国彩电市场已经整体上处于饱和状态；其次，寡头垄断格局是一个均衡状态，谁也吃不掉谁。

　　中国企业以前不为市场空间发愁，只为争夺市场份额发愁。一旦寡头垄断格局形成，行业龙头企业的增长就遭遇“战略边界”。就像百米赛跑世界冠军破纪录只能以百分之一秒计量，撑杆跳高世界冠军布勃卡只能以1厘米的增长破纪录。

　　志在世界500强的中国行业龙头企业们不仅不会满足于上述缓慢的增长，而且已经习惯于成长模式的本土企业，一旦增长受阻，就有遭遇危机的危险。下列几个现象对龙头企业就极为可怕：第一，在高速增长期凝聚的信心可能丧失；第二，高速增长能够不断创造新的职位，员工对升职预期的看淡会导致队伍不稳；第三，高速增长所掩盖的问题可能集中爆发；第四，对于成长期的市场，规模经济是存在的，一旦市场进入饱和状态，就可能出现“规模不经济”现象。规模导向的本土企业如果不能变成利润导向，就会遭遇资本市场的质疑。上市公司尤其如此。

　　增长对于行业龙头企业太重要，它们到哪里寻找新的增长点？答案有两点：一是进入国际市场，在更大的市场空间寻求增长；二是产业多元化，在新的行业颠覆市场。

　　从长虹的增长困局，我们联想到海尔和TCL的先知先觉。海尔以冰箱起家，先全面进入白色家电行业，再进入黑色家电行业；先做实国内市场，再以在国外设厂的方式全面进入国际市场。海尔现在面对的是增长空间无限的市场。TCL从电话机起家，先进入彩电行业，再进入IT、手机、冰箱等行业，最后以并购的方式进入国际市场。TCL同样没有增长空间不足之虑。

　　长虹与海尔、TCL的对比让我们想起两个词“战略布局”和“三个业务层面”。海尔和TCL显然已经在遭遇战略边界前提前进行了战略布局。世界知名咨询公司麦肯锡提出的“三个业务层面”理论对行业龙头企业解决增长的极限问题有着重要意义。第一业务层面是目前的主流业务，产生现金流和利润；第二业务层面是即将进入成长期的业务，也是未来的主流业务。在第一业务层面增长受阻时升级为第一业务层面，提供新的增长空间；第三业务层面是企业的种子业务，企业需要孵化大量的种子业务，以便随时升级为第二业务层面。

　　彩电是长虹的第一业务层面，无论是长虹背投彩电还是等离子、液晶彩电，都只是升级换代产品，仍然属于第一业务层面。长虹在第二业务层面也做过尝试，比如出口彩电、进入空调行业。可惜，长虹第二业务层面的培育极不成功。而海尔和TCL已经成功解决了第二业务层面的问题，目前的销量增长主要是原来第二层面的业务，如TCL集团2003年超过一半的利润来自于手机新业务。

　　长虹作为行业龙头遇到的增长问题，其他行业的龙头企业一定会遇到。长虹、海尔、TCL作为先驱，已经为后来者作为负面或正面的解读，这应该是中国企业共同的“学费”。

　　“创办人陷阱”与“继任人困境”

　　倪润峰退休了，其退休方式和退休时间染上了悲情色彩。倪润峰的结局已经引起一大批企业家的关注。2004年，一大批知名企业度过了它们的20岁生日，这些企业的老板大都任职于城市经济体制改革的第一年（1984年）。这些企业的创始人都已经或即将进入退休年龄。尽管有些地方政府在企业鼎盛时曾经做出过“企业家没有退休年龄”的承诺，但只要业绩起伏，这些有国有或集体企业背景的老总们还是很担心倪润峰是否是他们的前车之鉴。这让我们想起“创办人陷阱”与“继任人困境”。

　　“创办人陷阱”是“企业生命周期”理论的提出者、美国学者Adizes提出的一个重要概念。他指出，在企业创办初期，创办人的决心、毅力、屡败屡战的执着，是比资金、技术更重要的资源。创办企业深深地打上了创办人的烙印。企业发展到一定阶段，创办人的角色就会发生分化，一种创办人融化于公司，淡化创办人色彩；另一种成为企业的“教父”，“我（创办人）大于我们（企业）”。更有甚者，创办人亲手把企业“从摇篮送入墓地”。

　　创办人的最佳结局是退出管理职位，成为企业的“监护人”，或称为“太上皇”。松下幸之助是这样做的，他退休后办了个PHP研究所，研究管理思想和管理哲学。虽然没有职务，但他出了一套一套的书，这些书影响着松下公司。

　　柳传志现在也扮演着联想“监护人”的角色，在联想成功并购IBM全球PC业务后，柳传志正式退居幕后。柳传志不当董事长并不意味着他不对联想发挥影响，他仍然是联想的精神领袖。

　　所谓企业“监护人”，就是以其对企业的影响力和威望而不是权力发挥作用。在企业正常运作时，为继任人保驾护航；在企业误入歧途时，利用影响力扭转乾坤。

　　我无意否定倪润峰对长虹的贡献，但作为旁观者，我觉得他在后期已经陷入了“创办人陷阱”。在第三次彩电价格大战后，倪润峰个人已经很难突破。如果他能够主动退下来，还可能以监护人的身份出手干预。但是，创办人要退下来谈何容易，因为大多数企业同时还陷入“继任人困境”。

　　像长虹这样只有一个支柱产业的公司，几乎不具备产生继任人所必须的条件。当企业只有一个支柱产业时，除一把手外，其他人员不论职务高低，都只负责某一领域的工作，基本没有机会抓全局工作。有的分公司（子公司）经理，年产值几十个亿，但所做的工作只是一个大车间主任。没有全面工作的历练，要成为继任者何其难也。

　　像TCL、海尔、美的这样多元化经营，实行事业部制管理的企业，倒是具备产生继任人的条件。因为每个事业部都是一个独立的战略经营单位，事业部总经理就相当于经营单一产业的老板。但这些企业的老板同样会受到继任人的困扰。在广东家电企业采访时，普遍传闻有几家企业已经受困于“诸侯”尾大不掉。这些事业部总经理倒是具备成为集团老板继任候选人的条件，但强势诸侯与弱势总部之间的反差已经让老板们忧心忡忡。有些事业部总经理的年收入已经高达上千万元，普通的奖罚对他们已经不起作用。

　　既缺乏合格的继任者，又害怕强势的继任者，这就是很多企业老板的矛盾心态。对于那些国有或集体企业的老总们，如果没有彻底的产权改革，老总没有对产权的终极所有权，就只有通过“内部人控制”来保证自己的利益。

　　“继任人困境”，已经成为中国本土顶尖企业的一块心病。倪润峰已经为很多老板交了一笔昂贵的“学费”。

　　长虹通过自身的努力促进了彩电行业的产业集中，同时也把自己置于山坳之上随着煎熬。作为一个先行者所遭遇的问题，后来者将陆续遇到。

中国品牌总网

1