拿牌前的海外直销公司

      2005年召开的“世界直销联盟代表大会”虽然在国内没有大规模报道，但参会的李金元总裁、陈得发教授等人却带来了极为重要的信息：海外企业对于国内直销市场非常感兴趣。整合营销，将是未来直销界的重要发展方向。

      但是，对于这些海外企业来说，国内直销市场又是陌生的。店铺林立、不允许团队计酬、单层至上……让它们对“中国直销”充满了疑惑：进入内地之后如何得到政府认可？怎么具体操作？如何跟拿牌企业抢市场……这些问题不解决，就算蛋糕再大，一口咬下去也难免会咬到自己的舌头。

      因此，本文主要将盘点1998年之后以各种方式进入内地的海外直销公司。其中有规范经营、踏实布局的；有在条例出台之后选择放弃的；有将“偷渡”进行到底的；也有偷渡之后试图“漂白”的……由于中国内地在世界经济中扮演的角色越来越重要，未来内地市场绝对是海外直销公司们的必争之地。而这群已经“试过水”的公司的成败得失，必将给后来者提供宝贵的经验和参考价值。

■修成正果

    代表公司：如新、康宝莱

     想必2003年1月8号，如新105家店铺在内地四省一市同时开业的盛况，还让业界人士记忆犹新。但其实如新早在1998年就开始了对内地市场的投资，包括，设立上海和北京的研究设施、浙江省的生药萃取技术中心及华茂保健品加工厂、上海的个人保养品工厂, 上海生物光子扫描仪加工厂等。1999年底在内地开设了第一家丝昂专卖店。1998年到2003年的四年间，如新在内地的投资就超过了8,000万美元，而且非常谨慎地采用“专卖店+专职销售员”的形式经营，其间鲜有“打擦边球”的情形见诸报端。

     同时，此时的如新就开始了公益方面的投资。几年来，“善的力量”基金会共投入近60,000美元，赞助“中国希望工程”项目建造位于浙江省淳安县的希望小学。如新希望小学奠基典礼于2002年3月举行，并于2003年9月建成正式投入使用。

     这样的投入和规范使得如新在内地正式铺开业务时，没有遇到太大的阻力，并在前期迅速获得了跟“转型十家”同等的地位。2005年12月1日《直销管理条例》正式颁布后，如新率先向公司所在地的主管部门—上海市工商局，提交了直销牌照的申请，等待三四个月后的“春暖花开”。

     而作为今年最为活跃的外资直销公司之一的康宝莱，所走的路跟如新有着惊人的相似。

     康宝莱在内地的投资计划始于1997年。1999年，康宝莱投资1,700万美元在内地建立了生产工厂；2000年，占地3,600平方米的工厂落成并投入生产；2001年，康宝莱（中国）销售与服务中心成立，首批在国内销售的产品有七种。

     2001年到2004年9月“厦门会议”之前，康宝莱在内地纯粹采用零售模式，通过店铺销售产品。在“厦门会议”之后，康宝莱宣布全面进军内地直销市场：先是在2004年10月将“财务神童”钱港基招纳旗下，然后从2004年11月份起筹备直销业务—投资550万美元在各地开展直营店的选址、装修。康宝莱的业务员们也开始活跃于市场和互联网，公司业绩得到大幅度提升。

     据悉，2004年康宝莱在全球的销售额为20亿美元，在华的销售额却不到100万元，这跟其七八年来的巨额投资相比，实在“羞于出口”。不过，康宝莱显然并不急于一时，仍然不断加大其在华的“筹码”—2005年9月20日，康宝莱在青岛开张了首家直营店，其后，福州和沈阳等地的直营店也相继试营业。同时，康宝莱还对其苏州工厂进行了扩建，并更新了在华的产品线，将产品种类扩大到了20余种。

     虽然记者没有打听到康宝莱是否已经向上海市工商局提交了申请，但其全面负责内地业务拓展工作的销售部副总裁任国文坦言，康宝莱在各地的积极布点，目的就是为了拿到第一批直销牌照。

     业界人士评论，拿牌对于如新和康宝莱而言并没有太大的悬念。它们之所以在“禁传”之后还能获得这样的发言权，跟前期不计得失的巨额投资有极大关系。

     首先，它们非常重视前期投资。如新目前在华的注册资本额为2,900 多万美元。在其资料中表明，在内地设立的生产和研究设施，在其全球战略中扮演着举足轻重的角色。目前，如新全球每年超过10亿美元的年营业额中，近 25% 来自采用在中国的研发和生产设施开发并提炼的原材料制成的产品。因此，如新还将继续在内地进行研发和生产投资。

     而康宝莱则更彻底地表示：“未来不排除将总部迁往中国的可能！”其设在内地的总部宽达1,600平方米，彰显着扎根内地的决心。

     其次，二者都“入乡随俗”，纷纷以店铺模式进驻内地。由于如新和康宝莱考察内地的时间是在非常敏感的1997、1998年，见证了直/传销由盛入衰的历史。但它们并没有因为“直/传销”被禁而退出，反而参考其他企业的做法开起了自己并不熟悉的店铺。除开之前它们开的传统店铺不说，目前二者在直营店的开设上都战绩不菲，如新3年时间开设了200家，而康宝莱半年时间开设了30家。

     第三，重视员工的本土化。如新正式进入内地之后，其集团执行副总裁暨大中华区总裁林克礼举家搬迁到中国上海，以体验中国文化，熟悉亚洲市场；而其中国日用保健品有限公司总裁邱锦云，在亚洲地区拥有超过20年的丰富管理经验。

     在康宝莱，则以钱港基的进驻而特别引人注目。但其中国区业务的另外两个骨干—市场部副总裁郭丽华女士，销售部副总裁任国文，也都是华人并都在某直销龙头企业的中国总部工作了相当长的时间。

     第四，重视媒体关系。从如新和康宝莱近年来合作的媒体中，我们不难发现，其选择的都是在全国或各省份知名的报纸、杂志、网站，而且目前几乎出现天天新闻不断的情况。如此大信息量的正面报道，让大众不接受都难。

     由此可见，海外公司如果想要在内地直销市场上一帆风顺，首先必须适应国内的“店铺”模式，其次要通过投资建厂等方式展示出立足市场、永续经营的决心，最后还要注意多个销售渠道的整合问题，避免发生冲突—在这个方面，如新吃过亏，康宝莱做得好一些。

     从目前的情况来看，如新、康宝莱的后继者应该是近期扩大店铺数量、加强形象宣传的克缇公司。由于其状态处于前二者在2003、2004年的阶段。因此这里不把它作为重点进行解析。

■偷渡→漂白

     代表公司：立新世纪、莱科萨斯

     很多直销人都不喜欢媒体提到公司的“漂白”问题，因为这证明公司在某个阶段是“黑的”。但记者认为，“知错能改，善莫大焉”。“漂白”并不是一件容易的事，愿意接受“漂白”的公司至少有直面错误的勇气，也有纠正错误的诚心和实力。从这一点来说是可嘉的。

     关于立新世纪，本刊已经有很多专稿对它进行报道，这里不再赘述。唯一要指出的是，它所犯的最大错误是默许（甚至暗中支持）经销商的“偷渡”行为。从公司的角度出发，这是为了减少前期开发市场的风险，甚至是一笔“无本万利”的生意。但是对于内地市场来说，偷渡不但搅乱了市场，还带来了税收方面的巨大损失。因此，立新世纪从2004年以来就频频遭受相关部门打击，在拿牌方面也具有相当的难度。

     为了不放弃这块“全世界最有潜力”的市场，立新世纪开始进行形象修补：2004年6月，在国家工商总局成功注册中英文商标，在卫生部报备近300种产品；2005年8月，成立南京筹备处，投资1,000万～2,000万美元建立厂房并开始设立专卖店。当然，其中还包括让立新世纪的经销商们最为自豪的和同仁堂的合作。

     虽然我们无法得知立新世纪是否能够拿到“第一批牌照”，但不少业界人士认为，“拿牌对于立新世纪来说，只是早和迟的问题”。

     一家“早晚都会拿到牌照”的公司是莱科萨斯。其实它比立新世纪更早在国内设立分公司、开设店铺。2004年6月25日，NHLC（莱科萨斯母公司英文名缩写）宣布，根据中华人民共和国法律，其全资拥有的分公司——莱科萨斯国际（中国）公司，已获得了在内地设立开展“批发零售”业务的执照，被批准的零售执照有30年的期限，并要求资本投资1,200万美元，其中的800万美元投资必须以现金方式在3年内投入。批发零售商店叫做“Lexxus体验店”。

     不过，遗憾的是，莱科萨斯重蹈了1997年仙妮蕾德公司的覆辙，也将会为经销商的“偷渡”行为付出代价。业界有人评论，造成这个结果的主要原因还是莱科萨斯的产品定价太高，非一般工薪阶层能够消费，用偷渡的手法从国外进货，再用直销方式操作，显然比做“批发零售”要赚得多得多。

     虽然外界舆论环境不利，但莱科萨斯的高层仍表示不会放弃内地直销市场。其母公司总裁 Mark Woodburn曾透露：“我们所获得的零售执照将是我们获得直销执照的至关重要的第一步。”而其执行长Terry La Core也直言不讳：“内地市场这么大，是我们将来投资的重点之一，公司已决定将在中国市场上进行大量资金投资。”

     由此可见，“漂白”真的是件无奈又痛苦的事情。虽然前期赚到的利润也许足以冲抵“漂白”时所需的投资，但是公司丧失的声名代价，却是用金钱无法衡量的。

■偷渡→退出

     代表公司：优莎纳

     优莎纳公司在内地从声名鹊起到全盘退出，仅仅只有两年之隔。

     因为优莎纳在2004年被点名进入“厦门会议”，所以，虽然同样是“偷渡”，优莎纳却比立新世纪、莱科萨斯来得更加轰轰烈烈，体面得多。而退出，据其经销商透露是由于“政府不满其公关手法的高调”。虽然记者无法弄清事实的真相，但优莎纳公司确实是放弃了近期进入内地直销市场的打算。

     不过，有一点值得称道的是，优莎纳在洗刷双轨公司的恶劣形象上，确实功不可没。

     其一是因为该公司从未默许过经销商的偷渡行为，并规定“在公司没有开业的国家/地区，不允许办理加入”。仅去年在香港地区就开除了1,400名内地加入的会员，还通过种种方式杜绝内地及香港地区经销商的“招募”行径；其二是在得知直销条例的严格之后，该公司谨慎地选择了暂缓进入，没有表现出双轨公司一贯的急功近利。

      能做到如此，也难怪很多业界人士对优莎纳都非常看好。

     同时，优莎纳的退出也不仅仅为一种明智之举—条例已经将内地直销划到广义范畴的直销之外，没有一家公司能够预测未来的走势，也没有现成的操作模板可以参考。此时，以退为进、静观其变，对于企业来说，比冒险进入更胜一筹。

■观望
     代表公司：美乐家、长青

     虽然在未来会有很多海外直销公司进入内地市场，但是目前呼声最高的非美乐家莫属。

     早在1997年，美乐家就进入了我国台湾地区，在2000年进入了我国香港地区，但其正式布局内地市场却是在2003年7月。当时，其台湾及香港公司总经理刘树崇说：“一切准备就绪，就等东风！”

     他口中的“东风”，显然指的是内地直销业的立法开放。因此一个月之后，就有美乐家的经销商进入内地运作，但直到目前为止也没有形成什么气势—这跟公司没有正式进军内地直销市场有很大关系。但，没有进入不等于没有动作。据悉，美乐家在内地已经设立了一家贸易公司并于上海建厂，但生产的产品主供亚洲其他国家/地区销售。

     虽然在2004年6月8日，美乐家国际事业部总裁柯迈凯曾表示：“对中国内地市场，美乐家将以门市形式销售产品。”11月，其台湾分公司行销处处长游淑慧表示：“美乐家正在考虑新的计划。”但在这一年到一年半的时间里面，业界却没有见到什么实质性的进展。不过，有经销商告诉记者，刘树崇在2005年多次进入内地考察市场，拜会经销商，很明显是在做前期市场的铺垫。

    有业界人士称，美乐家之所以没有实质性操作，跟目前传出的，第一批拿牌公司中外资企业只有10～12家有关。“美乐家挤上第一班班车的机会有点玄，与其现在盲目扩张，还不如等待时机，拿第二批牌照。况且目前美乐家在台湾地区的销售呈现一片大好的趋势，这也使得其目前对于内地市场持观望的态度。”

     跟美乐家持同样态度的，还有来自马来西亚的长青公司。

     虽然长青的九个生产厂中有两个都在内地，但由于政策的原因，使得长青一直在观望内地直销市场。而现在条例出台之后，长青又很自然地调整了计划，将正式进入的时间推迟到了2006年。

     与其他海外直销企业相比，长青显得稳重和踏实—其直销商严格遵守公司规定，没有进入内地开拓市场。不过，到目前为止，长青集团在内地累计投资300余万元，跟政府要求的8,000万元注册资金、2,000万元保证金相比，还差一大截。同时，在店铺的设立上，长青也欠缺力度。这些都注定了它还会观望内地直销市场很长一段时间。

     应该说，目前这个阶段像美乐家、长青一样选择观望的直销公司非常多的。特别是2005年天狮总裁李金元参加了世界直销联盟代表大会之后，有越来越多的直销公司对于内地市场感到新鲜和有趣。但评论家认为，由于它们对于这块陌生的市场毕竟还不熟悉，所以会在观望和学习中，找到适合自己的进驻之路。

■隐蔽操作

     代表企业：安旗、爱可欣

     据说，安旗和爱可欣在美国的总部同处一层大楼、面积等大的“邻居”。不知道这个巧合是不是造成目前它们不仅在操作方式上相似（都曾宣称是电子商务），还具有相同遭遇（都曾受到工商部门的严厉打击）的主要原因。
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由于目前两者都没有进入内地，因此经销商们都是通过周边地区的朋友拿货，再进入内地市场销售。虽然安旗总裁陈力不止一次在公开场合表示，安旗将会拿到第一批直销牌照，但是业界对此几乎都持否定的态度。而爱可欣的经销商就更为公开地宣称：“我们做的是电子商务，相关部门不让拿牌照，怕与直销混淆。”

     由此可见，虽然条例对于市场的规范异常严格，但由于利之所在，必将还会催生一批隐蔽操作的偷渡企业。它们的隐蔽方法通常包括邮购和“电子商务”两种方式。现在邮购（以慕立达为代表）因“技术含量太低”几乎已经没有了生存空间，因此依赖互联网的情况将会越来越严重。不过，对于这些企业向往内地市场，同时又不想承担正常开发市场的政策风险，不想花太大投入的现象，某业界专家称，“并不是明智之举！因为相关法规正在完善之中，对于互联网的监控技术也越来越成熟，铤而走险只能避过一时，最后只会越走越艰难。”

     而国家工商总局打传处的吴雁处长也表示，未来国家工商总局除了对传统的9种传销模式进行严厉打击之外，也将特别关注利用互联网等技术行传销之实的行为。“一旦查出违规行为，将严惩不贷”。

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