传统营销颠覆者——肖竹青

“带着经销商去赚钱”

吸取“他她水”经营教训的肖竹青，在持酒营销中特别强调制造商与经销商合作上的“休戚与共”。他把这种合作看作一个圆，一个360度的圆，“经销商做区域市场90度的工作，我们要做270度的辅销工作，比如经销商做地市级分销，我们就帮着去做县镇一级的二级分销。”

    在制造商和经销商之间曾存在一个类似于“先有鸡还是先有蛋”的悖论。以前，制造商和经销商都不愿走在前面，都怕失败，都盼着对方先做。肖竹青说，他要率先打破这个悖论——要求经销商做的，自己都先做在前面。比如持酒在武汉打造的的第一个“样板街”是自己先做成，然后让经销商去看、去学的。“这不是一种姿态，而是让经销商看到成功范例，否则一味要求经销商去招业务员，去打造样板店，经销商哪来的动力？”

    与此同时，肖竹青更讲究协同作战。他说：“‘协同’原是军事术语，泛指陆军、海军、空军、后勤等诸多兵种分工协作，有机配合，是建立在专业人做专业事基础上的合作。”中国酒类市场靠“忽悠”也能赚钱的时代已经过去了，选择经销商时必须选择能扎扎实实一起合作的经销商。而在合作的角色上，制造商要做经销商的舵手，帮他们做规划、做业务员培训，与经销商进行理念沟通，把自己的成功经验和失败教训传授给经销商，“带着经销商去赚钱”，给经销商信心。不把责任都推给经销商，而是把自己首先看做是市场操作主体。“以前制造商对经销商招商时，往往把要求制度化、承诺理念化。我们要改变这种做法，把我们的政策也写到合同里，把承诺也制度化。”

    在这个高度同质化的时代，创新是一个提及度极高的词，肖竹青颠覆传统的营销举措显然让创新成功落地。

    但是，对他而言，“颠覆”不是某一次的偶然。

    不按常理出牌

    “我们今年的计划是做到一个亿，准备亏损四千万。明年计划做到三个亿，争取持平。后年要做到五个亿，开始赚钱。”肖竹青细数着持酒的“三年规划”。

    一个保健酒品牌，第一年要拿出四千万做赔本买卖，这不免让人吃惊。

    在中国酒圈，投资的不少，可真正准备赔钱的并不多。在品牌买断风行的时代，圈钱已经成为一种惯例，拿着经销商的钱去赚钱，把铺货、分销、垫资的风险则推到经销商身上。“这种做法在现在已经行不通了”，肖竹青说，由于市场趋于理性化，造成了传播和沟通成本的增加。以前广告是万能的，可现在消费者变得理性了，广告的影响力已经减弱，创立一个品牌的难度大大提高，所以第一年很难持平。其次，由于渠道的扁平化，导致进场、进店费不断增长。“我们第一年想要保本就会牺牲掉一大批经销商，一个品牌成长起来令一大批经销商倒下去，这显然不是一个负责任的企业应有的做法。”只有第一年用四千万去积聚力量，才能进入后劲强大的发力阶段。

    蒙牛成就了多少亿万富翁、千万富翁、百万富翁（指经销商），难道只是因为蒙牛的牛奶？显然不是。而是蒙牛建立起的庞大市场网络、凝聚起的巨大品牌影响力、成功引入外来资本并实现了资本市场的变现。

    肖竹青心里清楚：资本经营与产业经营要结合，产业经营是资本保值、增值的载体。拓展了网络，培育了品牌，建立了团队，价值增大的潜力是无穷的。

    四千万亏损是为了做一个长线品牌。一个想要做长线品牌的营销人就要具备敢于赔钱的胆识、知道赔的钱花在哪儿从哪可以挣回来的睿智。

    6个亿的运作资本、占地280亩的生产基地，是香港展生集团在持酒上的投入，也是肖竹青敢于赔掉四千万的胆识背后最强大的资本支撑。

    在持酒运作的第一年，肖竹青其实已经在以战略眼光看待这个不纯粹的“赔本买卖”了。持酒打造营销网络，建立品牌基础、市场基础和行销团队形成的无形资产价值难以估量。

    肖竹青的目标是，要像google、分众传媒一样，做到行业第一。因为“第一”代表了一种竞争力，一种产业优势。只有让产业与资本联姻才是产业做大的一条“通途”。

    相关链接：

    肖竹青营销语录

    “三个代表”：代表投资方利益、代表经销商利益、代表员工个人利益。只有各方利益达到均衡，才可能实现企业持久发现战略。“任何违背三个代表的做法都是要被打击的。”

    一个品牌成长起来令一大批经销商倒下去，这显然不是一个负责任的企业应有的做法。

    一味要求经销商去招业务员，去打造样板店，经销商哪来的动力？要求经销商做的，自己（指制造商）都先做在前面。

    以前制造商对经销商，往往是要求制度化、承诺理念化，我们把政策写到合同里，承诺也要制度化。

    “头顶牢腰发力”就是在竞争对手优势领域缩短与其差距，瞄准对手弱点集中兵力超越他。

    资本经营与产业经营要结合，产业经营是资本保值、增值的载体。拓展了网络，培育了品牌，建立了团队，产业资本增值潜力是无穷的。

上一页  1 2 3