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传统营销颠覆者——肖竹青
作者： 转贴自：大食品产业网 点击数：4504
提要： 营销是一门艺术，在这个天地里能躬耕细做的不多，能挥洒自如的更少，能既深耕又实战又不断推陈出新的是少之又少。 肖竹青就是这么一个少之又少的营销者。 他的“另类”表现在很多层面，比如经过积蓄的营销策略在每一次迸发时，都像灵感闪现一般让人耳目一新；比如总结后的营销战术后在下一次实战中往往都有创新，甚至不按常理出牌。 对此，我们只好冠以“传统营销颠覆者” 的名号。 营销是一门艺术，在这片艺术天地能够躬耕细做的不多，能够挥洒自如的就更少之又少了。肖竹青或许就是这样一个少之又少的另类。他有很多积蓄已久的营销策略，他有很多突然迸发的营销灵感。采访过肖竹青的很多记者都觉得完成一次对肖竹青的采访，就相当于完成了一次营销课程的实地体验。但关注肖竹青的人又发现他的每一次营销实战往往都不按常理出牌。 从娃哈哈哈集团的策划总监，到汇源集团蓝猫饮品公司副总裁及汇源集团他加她饮品公司副总裁，再到现在的香港展生集团有限公司中国区营销总部营销总监，从饮料市场到保健酒市场，肖竹青一直在努力按他自己的意愿走路，也一直在诠释着一条颠覆之路。颠覆传统的营销模式，颠覆传统的营销策略，“营销无定式，创新创奇迹”，“只要能够高效率、低成本地打通产品和消费者之间的障碍、实现企业的目标就是有效的营销。”肖竹青乐此不疲地实行着他的颠覆者游戏。
然而在娃哈哈集团的那一段经历，年少轻狂的肖竹青也为自己张扬的个性付出了代价，再回首的时候，肖竹青说，那是一个教训，之后他时常提醒自己要沉稳一点，沉稳一点，再沉稳一点。告别娃哈哈，肖竹青“转会”旧东家的对手汇源集团，但担任副手在权力控制上的制纣让满怀期待的他颇感失落。可即使是在这个时期，肖竹青的营销智慧也已经难以阻挡地迸发了出来。 北京蓝猫淘气饮品公司的“咕噜噜”饮料曾经创造过一个“第一个季度实现销售5000万”的市场奇迹，这个速度远远超过了被评为“成长企业之最”的乳品企业蒙牛的成长速度。当时肖竹青是蓝猫淘气饮品公司营销企划副总裁，“四位一体”的联合营销模式是他在这时的一项营销战略。 所谓“四位一体”就是：促销网点与品牌形象展示体系、市场帮扶辅导体系、销售体系与广告宣传与品牌管理体系这四个体系的整合运作。 联合三辰卡通集团遍布全国的2000多家专卖店系统，全面成为蓝猫咕噜噜饮料产品促销体系与形象展示体系。汇源集团在全国拥有170多家销售公司，员工超万人，其中销售人员8000人，其市场维护队伍全力支持“蓝猫淘气•咕噜噜”建立市场快速反应机制，通过资源嫁接手段实现对蓝猫“咕噜噜”饮料经销商的有效辅导。招商所组建的代理商分销网络体系享受汇源集团相关资源的大力支持。《蓝猫淘气3000问》全国1019家电视台热播并随片播出“咕噜噜”广告。国际知名广告公司参与品牌管理，中国营销精英加盟辅导。这些都是肖竹青所说的“四位一体”的详细内容。 见证“蓝猫咕噜噜”在市场上的优良表现，人们可以说借助三辰与汇源的先在优势，成就了蓝猫，也成就了肖竹青，从而有了他在汇源他加她饮品公司的又一次发力。 肖竹青入主他加她饮品公司后创新的营销模式称为“伙伴式营销”。所谓“伙伴式营销”，就是他加她水公司在三个方面与经销商形成捆绑。利益捆绑：销售保证金使厂商关系从“情人”到“夫妻”；成长捆绑：把经销商从“搬运工”变为“市场操作者”；情感捆绑：厂家树旗，经销商归队。 在“伙伴式营销”的巨大感召下，许多竞争对手的原有经销商和职业经理人纷纷改换门庭，原健力宝集团销售副总裁、原福州百事可乐的副总经理都在离开原单位开办贸易公司后，不约而同地选择“她他水”做主力经营项目；而一位太原的经销商则提出了“超越自我，挑战她他”的口号，放弃了对国际知名品牌可口可乐的经销而转投她他品牌阵营的怀抱。 面对这样的成功，肖竹青不无骄傲。我们看到他的一次采访实录。当时,肖竹青很自信地说：“他加她的成功是系统创新、整合创新的成功：第一是创意，第二是实力，第三是创新的“伙伴式营销”的商业模式与操作思路，最后，靠着中国最优秀、最有实力的经销商实现了产品与消费者的见面。这是一个融会贯通的流程。在这个流程中，伙伴式营销商业模式与操作思路成为上下环节得以联结的纽带。” 如此看来，“创新伙伴式营销”的渠道模式对于初期通过招商快速构建渠道大面积铺市是非常有用的。销售保证金使厂商关系从“情人”到“夫妻”的利益捆绑，一方面可以吸引到众多有资金实力的经销商，使“他加她”在前期处于主动地位；另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使得厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。 至于“创新伙伴式营销”后来由于没有执行到位导致渠道出现问题，或许是另外一个问题。毕竟，当时的肖竹青还处于“制纣期”，有些事情可能并非自己所愿。 [NextPage] 下篇：心有多大，舞台就有多大
保健酒营销不是白酒营销或保健品营销方法的简单移植和复制，整个推广过程中必须兼顾酒与保健品两者特性，把持好两者平衡，反之即会沦入非驴非马的尴尬境地。 “颠覆传统”的肖竹青，突入保健酒业萌生的新想法和新冲动，不仅体现在对保健酒传统营销战术的颠覆上，更体现在对保健酒乃至食品产业传统经营手法的颠覆上。他创新并整合了娱乐营销、体验营销、情感营销等多种营销手法，并将产业经营与资本经营意识捆绑，意欲突破食品行业尤其是保健酒业营销的最后一道保守防线。 温柔一刀 在500多个名词中，经过精挑细选，“持酒”命中靶心。 “孝敬父母要持久，朋友感情要持久。。。。。。”虽然是个保健酒，但肖竹青没有主打功能牌，而是含情脉脉地一语击中人们的心理需求。 传统保健酒营销往往难逃“重产品不重品牌”的老路，但肖竹青深知，细致的情感沟通和情感维系，才是保健产品扫除消费者信任障碍的最佳铺垫。 在完成上述概念诉求后，持酒接下来的宣传用语中将突显“任何美好的东西都要持久”这一理念，这既是对持酒秉持的“持久文化”的延伸，也是对持酒目标人群的扩展。 以往保健酒在推广中总是强调功效但又过于狭隘，多数都挤在免疫调节、抗疲劳这一条船上，主攻中老年人，在销售渠道上也多沿袭“商超+餐饮”的运作手法，热衷“一锤子买卖”。尤其最近三年，中国保健酒市场以每年超过30%的速度增长，排名前三位的海南椰岛鹿龟酒、中国劲酒和浙江五加皮酒，年销售额加起来超过10亿元。这样的增长速度吸引了国内强势品牌如五粮液、宁夏枸杞红、茅台等的纷纷介入，竞争日趋激烈，但在营销上却仍难逃故步自封的“怪圈”。 其实，保健酒的养生功效并不是制胜市场的唯一法宝，除了人们熟知的滋阴补肾壮阳之外，还有抗风湿、抗关节疼痛、活血化瘀、排毒除火等等；除了现有的商超渠道中的礼品市场、餐饮的排档市场之外，还有药店、专卖店等很多细分市场有待开发。虽然众多保健酒企业都已意识到社区营销的重要性，纷纷把产品铺进了社区的便利店进行销售，也有一些保健酒企业进入社区做一些品牌推广，但并非真正的社区营销。真正的社区营销是进入社区长期推广(或有计划地重复性、间段性)组合推广。同时，社区活动对于保健酒的销售而言只是一个无形载体，“服务”才是真正让它充满生机的利器。 众多行业劲旅的进入，将催生中国保健酒市场的井喷和快速膨胀，持酒虽为后来者，但却有做行业第一的野心。为此，坐在持酒营销总裁位置上的肖竹青兴致勃勃地研究了一套精确“制导”方案——“竞争导向营销”。 虎口夺食 柔道战术中的“头顶牢腰发力”是“竞争导向营销”的最好诠释——在竞争对手的优势领域，缩短与其差距（头顶牢），瞄准对手弱点，集中兵力制服并超越他（腰发力）。 肖竹青给记者举了一个例子：可口可乐年产量120万吨，非常可乐的年产量是60万吨；中国13亿人，9亿是农民；可口可乐的主要市场是大中城市，时尚人群；非常可乐要抢占市场份额，就避其优势所在，集中出击农村市场和中低端市场，铺货到二级地市甚至乡镇，避实击虚赢得自己的目标市场。 目前的保健酒市场上，劲酒的小瓶装和大排档市场做得比较好，而椰岛鹿龟酒的礼盒装和超市市场做得比较好。对此持酒的策略是，在这些方面争取不输给它们，先做到“头顶牢”；在新产品开发、特殊渠道建设和娱乐行销方面，则充分施展“腰发力”的进攻态势。 “我们要把消费人群的年龄拉下来，持酒不仅是送给父亲的敬老酒，还要让消费者想到持酒想到的就是豪情和浪漫，让年轻人在饮酒的同时多一份健康选择。”在新产品研发上，持酒采用了冰酒的工艺和冰酒的包装，使产品从内在到外在都趋于时尚化和年轻化，把目标人群从出生于上世纪六七十年代的中老年人一直扩展到25岁以上的年轻消费者。在渠道建设上，肖竹青走的是多样化原则。便利店、商场、饮食街……根据终端的不同，他为持酒细分出50多个渠道分支，其中一个分支甚至直接以保健酒消费人群论，定义为“干休所”。而之前在娃哈哈集团专做渠道的肖竹青说，该集团的细化终端不过5种。 在武汉，肖竹青面对劲酒的强大气势，更是活学活用了“头顶牢腰发力”。劲酒在排档市场做得好，肖竹青就在武汉做“持酒一条街”，在整条街都挂上持酒的灯箱广告、条幅，绘制持酒广告墙，从而对消费者造成强大的视觉冲击，产生巨大的内心震撼。肖竹青说，武汉是劲酒的大本营，当地人对保健酒消费已形成了有效的心理认同，持酒只要跟进并在当地形成影响力，就能“虎口夺食”，分得一块蛋糕。 娱乐行销也是肖竹青看重的一把“杀手锏”。“娱乐行销，持久造势”是持酒推动产品流行的核心策略。肖竹青说：“2005年蒙牛借《超级女生》娱乐行销全国，成功造势。2006年持酒会将娱乐行销进行到底！”《持久的爱》——全国第一档电视直播爱情栏目，《女人的选择》——持酒第一部“置入式广告”影视剧即将在电视台播出，“中国持酒，吃在持久”，“名人谈名菜，美女谈佳肴”——在区域市场的都市类媒体上的合作栏目也将酝酿推出。“在每个市场捆绑一个强势媒体，同时整合报纸、电视、电台等所有媒体的传播优势，积聚成一股冲击波，从而在宣传上达到一泻千里之势。”肖竹青如是展望娱乐行销的前景。
[NextPage] “带着经销商去赚钱” 在制造商和经销商之间曾存在一个类似于“先有鸡还是先有蛋”的悖论。以前，制造商和经销商都不愿走在前面，都怕失败，都盼着对方先做。肖竹青说，他要率先打破这个悖论——要求经销商做的，自己都先做在前面。比如持酒在武汉打造的的第一个“样板街”是自己先做成，然后让经销商去看、去学的。“这不是一种姿态，而是让经销商看到成功范例，否则一味要求经销商去招业务员，去打造样板店，经销商哪来的动力？” 与此同时，肖竹青更讲究协同作战。他说：“‘协同’原是军事术语，泛指陆军、海军、空军、后勤等诸多兵种分工协作，有机配合，是建立在专业人做专业事基础上的合作。”中国酒类市场靠“忽悠”也能赚钱的时代已经过去了，选择经销商时必须选择能扎扎实实一起合作的经销商。而在合作的角色上，制造商要做经销商的舵手，帮他们做规划、做业务员培训，与经销商进行理念沟通，把自己的成功经验和失败教训传授给经销商，“带着经销商去赚钱”，给经销商信心。不把责任都推给经销商，而是把自己首先看做是市场操作主体。“以前制造商对经销商招商时，往往把要求制度化、承诺理念化。我们要改变这种做法，把我们的政策也写到合同里，把承诺也制度化。” 在这个高度同质化的时代，创新是一个提及度极高的词，肖竹青颠覆传统的营销举措显然让创新成功落地。 但是，对他而言，“颠覆”不是某一次的偶然。 不按常理出牌 “我们今年的计划是做到一个亿，准备亏损四千万。明年计划做到三个亿，争取持平。后年要做到五个亿，开始赚钱。”肖竹青细数着持酒的“三年规划”。 一个保健酒品牌，第一年要拿出四千万做赔本买卖，这不免让人吃惊。 在中国酒圈，投资的不少，可真正准备赔钱的并不多。在品牌买断风行的时代，圈钱已经成为一种惯例，拿着经销商的钱去赚钱，把铺货、分销、垫资的风险则推到经销商身上。“这种做法在现在已经行不通了”，肖竹青说，由于市场趋于理性化，造成了传播和沟通成本的增加。以前广告是万能的，可现在消费者变得理性了，广告的影响力已经减弱，创立一个品牌的难度大大提高，所以第一年很难持平。其次，由于渠道的扁平化，导致进场、进店费不断增长。“我们第一年想要保本就会牺牲掉一大批经销商，一个品牌成长起来令一大批经销商倒下去，这显然不是一个负责任的企业应有的做法。”只有第一年用四千万去积聚力量，才能进入后劲强大的发力阶段。 蒙牛成就了多少亿万富翁、千万富翁、百万富翁（指经销商），难道只是因为蒙牛的牛奶？显然不是。而是蒙牛建立起的庞大市场网络、凝聚起的巨大品牌影响力、成功引入外来资本并实现了资本市场的变现。 肖竹青心里清楚：资本经营与产业经营要结合，产业经营是资本保值、增值的载体。拓展了网络，培育了品牌，建立了团队，价值增大的潜力是无穷的。 四千万亏损是为了做一个长线品牌。一个想要做长线品牌的营销人就要具备敢于赔钱的胆识、知道赔的钱花在哪儿从哪可以挣回来的睿智。 6个亿的运作资本、占地280亩的生产基地，是香港展生集团在持酒上的投入，也是肖竹青敢于赔掉四千万的胆识背后最强大的资本支撑。 在持酒运作的第一年，肖竹青其实已经在以战略眼光看待这个不纯粹的“赔本买卖”了。持酒打造营销网络，建立品牌基础、市场基础和行销团队形成的无形资产价值难以估量。 肖竹青的目标是，要像google、分众传媒一样，做到行业第一。因为“第一”代表了一种竞争力，一种产业优势。只有让产业与资本联姻才是产业做大的一条“通途”。 相关链接：
肖竹青营销语录 “三个代表”：代表投资方利益、代表经销商利益、代表员工个人利益。只有各方利益达到均衡，才可能实现企业持久发现战略。“任何违背三个代表的做法都是要被打击的。” 一个品牌成长起来令一大批经销商倒下去，这显然不是一个负责任的企业应有的做法。 一味要求经销商去招业务员，去打造样板店，经销商哪来的动力？要求经销商做的，自己（指制造商）都先做在前面。 以前制造商对经销商，往往是要求制度化、承诺理念化，我们把政策写到合同里，承诺也要制度化。 “头顶牢腰发力”就是在竞争对手优势领域缩短与其差距，瞄准对手弱点集中兵力超越他。 资本经营与产业经营要结合，产业经营是资本保值、增值的载体。拓展了网络，培育了品牌，建立了团队，产业资本增值潜力是无穷的。 |