UT斯达康：一家好公司为何会失败？

UT的奇迹为什么难以持续？

□文 姜汝祥（北京锡恩管理公司总裁）

我曾经写过一篇文章，表明我一个观点：百度、盛大不是榜样。我想UT今天的衰落只不过是一个开始，未来也许有一天，像分众甚至新浪这样的公司衰落下去也不是什么新闻。

我并没有什么仇视高科技公司的“情结”，对这些新贵也没什么仇富心理，我只是在做公司的逻辑上质疑一些奇迹。我曾经详细研究过美国的高科技公司，无论是微软这样巨头还是像eBay这样的新贵，还是像Dell这样介于两者之间的公司，我的结论是，高科技公司并没有改变公司成长的逻辑，改变的只是实现的手段。

如果这个结论正确的话，那么，中国目前已经成功的一批高科技公司，就将经历联想、海尔、TCL等经历过的成长之坎。这样说吧，所有的公司都是拥有“独立生命”的组织体，组织生长逻辑是客户价值：你创造了独特的客户价值，你就拥有独特的商业回报。一旦你提供这些独特价值的方式是组织性的，是在充分竞争的情况下获得的，那么你就获得了持续发展的能力。

一旦我们确立这样的逻辑，并以此来看UT斯达康过往的奇迹和今天的挫败，结论就很明显了：UT的成功大家都知道是因为小灵通，那小灵通为客户提供了什么独特价值？答案是小灵通的火暴，其实真正的原因并不是客户价值，而是中国电信为了与中国移动、中国联通分食移动通讯的暴利而硬挤出的一种业务，由此我们也不难理解为什么当年华为会坚决舍弃小灵通业务，尽管在UT火暴的时候华为也有些酸味。

当UT的客户主要是垄断的电讯运营商的时候，UT管理的粗放就是一种必然。这种时候，提倡所谓的“硅谷文化”，强化的只能是“游民意识”，而不可能得到真正的创新意识。高科技的创新意识背后支撑的其实是“死亡危机”。有了死亡危机，任何创新就有了执行力基础——创新不过是超越死亡的一种代名词。为什么高科技公司总想创新？因为高科技本身变化是如此之快，不创新，基本上就是死路一条。

与UT当年兴盛背后的逻辑相对应，目前的盛大、百度或分众也一定面临着同样的执行力问题。执行只是一个表象，在执行力成问题的表象背后，是死亡危机的缺位，没有了这种压力，那执行力从何而来？

传统的制造业公司，比如海尔、TCL能够走出死亡之谷，很大程度源于制造本身的硬件门槛：没有足够的程序、流程与细节，就不可能有足够好的产品与销售。而在这种制造流程背后，是由员工螺丝钉精神所需要的“认真文化”。这是工业革命最大的文明成果。

从这个意义上讲，中国公司是不可能一步进入信息文明的，因为工业革命不完全是机器革命，更重要的是通过大工业生产流程形成的职业、专业与敬业精神。这才是管理的真正起源，没有了这一过程，中国的就不可能真正懂管理。这也解释了为什么盛大、百度、UT这类的高科技公司，最终仍然要经历工业流程文明的洗礼，才有可能真正懂什么叫赚钱，什么叫做公司。

从统计规律的意义上，一个国家的经济成长周期大约在30年到50年左右，所以，如果一家公司没有完整地经历一个周期，那么这家公司就只懂赚钱，而不怎么懂做公司。我想这也是微软总提醒自己离破产只有18个月的道理。好在我们不需要凡事非要经历才懂其中的道理，所以，我们大可通过那些经历了几次经济周期的公司获得成长的逻辑。

这些公司就在我们的眼前。比如西门子、宝洁都已经有160多年历史，IBM、Motorola也是将近100年的公司，国内的青岛啤酒也有100多年的历史。所以，我个人觉得，就事论事地从UT赚钱或亏损去看这家公司的优劣可能不是个好主意，UT也大可不必对此太在意。UT真正需要在意的，反而是跳出这些暂时的业绩问自己：是什么在支撑我们这家公司？客户为什么一定要购买我们而不是其他人的产品？

一旦思考这些问题的时候，UT就懂得，其实奇迹如肥皂泡一般靠不住，靠得住的是那些购买我们产品的客户。而我们大多数所谓的高科技明星公司，并不真正懂什么是客户价值，这才是真正可怕的风险。

上一页  1 2