第二名的威胁力
老大的股价，被老二后来居上，心情想必��很闷。
今年初，戴尔与惠普的股价，突然出现死亡交叉（见表一）。戴尔股价守不住30美元大关，跌落近3年来最低点，相对地，惠普股价却亮丽冲破30美元，是3年来的最高峰。
更值得注意的是：虽然戴尔仍位居全球个人电脑龙头，但戴尔因在美国市占率已然到顶，却一直未能在新兴市场实现突破，这使得戴尔与惠普的差距持续拉近。
根据IDC的统计，戴尔2年前全球市占率即已达18%，但一直无法突破20%；今年第一季度，戴尔全球市占率更从一年前的18.6%下降至18.1%，此消彼涨下，惠普的市占率从15.1%升至16.4%。
观察家预测，2006年中期，惠普极有可能挑战老大位置成功。
于是乎，风向在一夜间转了，美国各主要财经媒体，一致看好惠普新任CEO赫德的重振绩效，不给戴尔创办人麦克·戴尔丝毫情面。
难道，戴尔一直以来横扫客户的直销模式（Direct Model），失灵了吗？
戴尔的中年危机
博锐25
成立至今不到30年的戴尔，如今却出现了“中年危机”，面临成长趋缓及获利衰退的压力。
众所周知，PC（个人电脑）产业早已跳不出微利陷阱。创办30年来，戴尔毛利率向来纹风不动，多半保持在8％上下。股票也因此变成牛皮股，不具爆发力。因此营收成长率，成了评估戴尔绩效好坏的主要指标。
但如今戴尔营收成长率有趋缓之势，IDC数据表明，上一季全球PC销售量成长13％，美国市场成长5.3％，而戴尔在这两大市场的成长率皆落后于平均值，戴尔全球的PC销售仅增加了10％，美国销售量成长率还不到1％。
在这种情况下，花旗分析师葛德纳发表研究报告指出，戴尔鼎盛时期恐已一去不复返，在出货量持续低迷的情况下，要抢回顾客唯有降价这唯一途径。由此他建议投资人选择“卖出”。这是十年来第一家华尔街大型投资银行给予戴尔“卖出”的评级。
难道戴尔过去一贯专注直销的策略，是否该见风转舵？
向来不自主研发创新产品的方向，该调整了吗？
踏出美国本土，在欧、亚以及新兴国家市场，戴尔面对地头蛇，只有挨打的份？
国际媒体、分析师心中问号连连。戴尔的第2号人物、总裁兼CEO罗林斯（Kevin Rollins），上月在接受英国《金融时报》专访时，正面承认戴尔的“失误”。他说，戴尔去年连续3季营收停滞不前，是产品定价策略错误造成。
戴尔面临的难题其实已长达一年，也就是营收与获利难以兼顾，若要维持电脑的销售成长率，势必得靠降价才能达成，毛利率因此会下滑，若要维持毛利率不坠，市占率恐将流失。
直销模式，备受考验
多年来，把持着全球PC霸主地位的戴尔一直受到投资者的青睐。戴尔首创的直销方式更是降低了库存成本，使得戴尔的产品定价较竞争对手更为低廉，由此也给戴尔带来了丰厚利润。
受益于直销模式——戴尔的销售额从10年前的53亿美元猛增至559亿美元。
戴尔的独门直销模式，消弭了中间商的层层“剥削”，直接为买家节省10％——13％的成本，服务与效率，多年来极获好评。与直销模式紧紧衔接住的，则是接单后生产（built to order），让消费者买到手的，是最“新鲜”的电脑规格。
但奉行12年的圣经——直销的模式，如今却在亚太等新兴市场受到挑战。观察家表示，美国是全球的资讯大国，美国客户上网挑机种、买电脑，是轻而易举。但对中国、印度等新兴市场来说，因为信用卡不够普及，付款机制未建立，许多消费者都不愿网络下单，宁可透过经销商通路买电脑。
如今代表经销商阵营的惠普、联想开始重现活力，戴尔的定价优势正逐渐削弱。以欧洲为例，宏透过与各地经销商合作，登上欧洲笔记本型电脑的第一品牌，戴尔目前是欧洲第3名，次于宏与惠普，市占率仅一成。
在惠普、联想的步步紧逼下，日前戴尔甚至发布获利预警，宣称为了防止市占率持续流失，产品价格被迫向下调整，受此影响，获利表现也将不如原先预期，第一季每股盈余约33美分，较原先预测少3至5美分。
戴尔从去年第3季起，为了冲营收，就把销售重心转往高价、高阶电脑，但产品组合不受市场青睐，使得戴尔向来引以为傲的两位数营收成长率，无法达成。
不过，尽管惠普、联想接连唱衰直销模式，但在罗林斯口中，麦克·戴尔22年前发明的直销模式，仍是戴尔奉行不贰的“圣经”。
在日前罗林斯的台湾之行中，罗林斯在记者会上表示，对戴尔在美国以外市场的成长率，感到相当满意，未来也会持续采用直销模式拓展市场，戴尔电脑尤其看好戴尔笔记本型电脑的成长潜力。
实际上，对戴尔而言，经营模式调整绝非易事，这涉及组织流程再造及人力资源的重新配置。对任何大公司来说，调整经营模式，都绝对是牵一发而动全身的大事，不但短期内成本可能更增加、销售量反而衰退，且经营模式调整后是否奏效，也有相当程度的风险，这些都是戴尔仍坚持直销的重要因素。
曾肩负戴尔台湾区的采购要任、现任麦实创投董事长方国健也表示，当初在直销模式当红时，惠普、联想等曾试图模仿直销模式却遭遇失败。对任何企业而言，直销和经销两种模式几乎难以共存，二者若共存，会遭遇渠道的极大反弹。
创新成长受限
戴尔仍然主宰个人电脑市场，但近一年来利润直直落，股价跟着下滑，真正的症结仍在于经营模式已呈老化。比起不断推出创新产品的苹果，戴尔只是一味照本宣科，难免陷入报酬递减的阶段。
戴尔尽管是商业模式的创新者，却向来不自主研发创新产品。不少分析师好奇，不重研发、未拥有关键技术，有一天会不会成为戴尔的致命伤？
“麦克·戴尔从来不是一个产品创新者，”方国健表示，戴尔是一个效率的追求者，他总是等到一项产品确认被市场与消费者接受后，才会以跟进者的角色切入市场。
“戴尔从不做白老鼠，”方国健说，对于科技新鲜货，戴尔总是采取被动、等待策略。以PDA为例，苹果电脑早在1993年，以市场先驱者角色，率先推出Newton系列产品，结果盼不到消费市场热情回应，潦草下市。后来三、五年间，Palm与其他品牌陆续抢市，而戴尔的第一款PDA，直到2001年才推出。
如以戴尔年营收560亿美元来分析，戴尔的研发支出占营收比率，多年来仅约1％，比起平均3％的科技产业，的确低了许多。如果增加研发预算，势必会侵蚀获利，成了创新的两难。
戴尔电脑台湾分公司总经理吴增峰则说，在高度顾客定制化的直销模式下，戴尔的业务宗旨是提供企业买家“高品质与最恰当的科技产品”（high quality and most relevant technology），“重点是恰当（relevant）这个字，因为relevant不完全等于新（new）”。
戴尔执行长罗林斯也说过，戴尔不会以创新为要务，只希望打进明确、标准化、简化与可以重复的产品与服务市场。
但随着时代的进步，消费者要求的服务品质日渐提高，而戴尔在产品直销方面虽十分成功，但在服务与支援
方面却远不如顾客的期望，服务与支援也不像设计、生产、与流通这么明确可靠。
由于戴尔缺乏创新的商业模式和产品，不断激烈的市场竞争正逐渐侵蚀戴尔的核心优势。例如，顾客变得愿意多付一些钱买真正创新的产品，戴尔却不能提供。此外，戴尔的成本与价格优势也逐渐缩小。
欧亚有待努力
戴尔以独具一格的直销模式，运用近年来的网络优势，在美国市场迅速崛起，目前戴尔个人电脑在美国的市占率仍直逼35%，遥遥领先第二名惠普的20%；但是，戴尔全球市占率约18%，仅小幅领先惠普，显示戴尔的直销制度在亚太地区，出现水土不服。
戴尔近年来积极拓展海外市场，以降低对美国市场的倚重，并积极抢进打印机、服务器及储存设备市场，已获不小成效；但戴尔在欧洲市场成长率不如宏、亚太市场的成长率不如惠普、联想；美国市场又已饱和，都是戴尔面临成长瓶颈的重要因素。
以全球竞争最激烈的亚太地区笔记本电脑市场为例，戴尔目前暂居第4名，次于联想、惠普及宏；今年首季惠普笔记本电脑在亚太地区市占率为15.1%，比去年第4季的14.7%成长，但戴尔笔记本的市占率却一路从10%下滑到9.3%。（见表二）
为了拉抬戴尔在新兴市场的能见度，麦克·戴尔在年度亚洲行中，释放出不少的投资利多。
除了原在日本、上海、马来西亚槟城皆设有大规模的运筹中心，可以在4小时内协助企业客户解决各类疑难杂症外，戴尔更要在3年内于印度硅谷邦加洛（Bangalore）召募两万名员工，在菲律宾建起1400人的电话客服中心，加上在中国大陆与中国台湾的研发设计中心，可以明显看出在戴尔的全球布局中，亚洲已经是主要重心。
市场人士认为，戴尔虽然相当看好未来亚太笔记本电脑的成长趋势，但是因惠普在亚太地区耕耘多年，戴尔因坚持直销模式较难为亚太地区消费者接受，加上联想、宏及华硕都重兵布署亚太市场，可以预见戴尔未来将面临艰巨的战役。
如何兼顾消费者市场
另外，横陈在戴尔面前的一大难题是，企业与消费者市场，孰轻孰重？
戴尔目前营收有85％来自企业客户，在新兴市场也延续同样的策略。对于个人消费者，始终少了点眷顾。最明显的例子是，戴尔出品的台式笔记本电脑，全都方方正正，外型较不受一般消费者喜爱。
不过，保守如戴尔，也深知必须打进一般消费市场，才是冲高营收的关键，因此也开始慢慢调整策略。
今年1月，麦克·戴尔就公开说，电脑使用者中，约有两成在玩游戏，他们特别需要高效能的电脑配备，将是戴尔进军消费市场的滩头堡。目前，戴尔在消费者计算机市场的销售额占总营收的15%。
今年3月，戴尔就宣布收购生产高阶游戏用个人计算机的异形用品公司（Alienware），这是戴尔创立22年来首度收购个人计算机竞争对手。异形用品造型时髦、以幽浮为主题的个人计算机，普遍受到电动玩具迷好评，其一部计算机平均要价3500美元，远高于戴尔产品的平均售价。
一位前5大电脑品牌总经理认为，戴尔为了维系“商用之王”名号，对于企业客户绝不会放手，但消费市场变动激烈、消费者喜好也日新月异，对于直销模式的接受度也低，“正是考验戴尔的稳重脚步，能不能跟得上。”
近年来超微（AMD）处理器市占率节节上升，就连全球搜索引擎龙头Google也宣布全面改用超微Opteron平台服务器，目前联想的4成出货采用超微平台，就连惠普也力推超微平台，唯独戴尔坚持采用英特尔处理器。
对于目前的领先者——戴尔而言，唯有不断创新产品与组织经营，才能维持不败的地位。
戴尔模式，是否能持续引领风骚，全球财经界都在看。
大的股价，被老二后来居上，心情想必��很闷。
今年初，戴尔与惠普的股价，突然出现死亡交叉（见表一）。戴尔股价守不住30美元大关，跌落近3年来最低点，相对地，惠普股价却亮丽冲破30美元，是3年来的最高峰。
更值得注意的是：虽然戴尔仍位居全球个人电脑龙头，但戴尔因在美国市占率已然到顶，却一直未能在新兴市场实现突破，这使得戴尔与惠普的差距持续拉近。
根据IDC的统计，戴尔2年前全球市占率即已达18%，但一直无法突破20%；今年第一季度，戴尔全球市占率更从一年前的18.6%下降至18.1%，此消彼涨下，惠普的市占率从15.1%升至16.4%。
观察家预测，2006年中期，惠普极有可能挑战老大位置成功。
于是乎，风向在一夜间转了，美国各主要财经媒体，一致看好惠普新任CEO赫德的重振绩效，不给戴尔创办人麦克·戴尔丝毫情面。
难道，戴尔一直以来横扫客户的直销模式（Direct Model），失灵了吗？
戴尔的中年危机
成立至今不到30年的戴尔，如今却出现了“中年危机”，面临成长趋缓及获利衰退的压力。
众所周知，PC（个人电脑）产业早已跳不出微利陷阱。创办30年来，戴尔毛利率向来纹风不动，多半保持在8％上下。股票也因此变成牛皮股，不具爆发力。因此营收成长率，成了评估戴尔绩效好坏的主要指标。
但如今戴尔营收成长率有趋缓之势，IDC数据表明，上一季全球PC销售量成长13％，美国市场成长5.3％，而戴尔在这两大市场的成长率皆落后于平均值，戴尔全球的PC销售仅增加了10％，美国销售量成长率还不到1％。
在这种情况下，花旗分析师葛德纳发表研究报告指出，戴尔鼎盛时期恐已一去不复返，在出货量持续低迷的情况下，要抢回顾客唯有降价这唯一途径。由此他建议投资人选择“卖出”。这是十年来第一家华尔街大型投资银行给予戴尔“卖出”的评级。
难道戴尔过去一贯专注直销的策略，是否该见风转舵？
向来不自主研发创新产品的方向，该调整了吗？
踏出美国本土，在欧、亚以及新兴国家市场，戴尔面对地头蛇，只有挨打的份？
国际媒体、分析师心中问号连连。戴尔的第2号人物、总裁兼CEO罗林斯（Kevin Rollins），上月在接受英国《金融时报》专访时，正面承认戴尔的“失误”。他说，戴尔去年连续3季营收停滞不前，是产品定价策略错误造成。
戴尔面临的难题其实已长达一年，也就是营收与获利难以兼顾，若要维持电脑的销售成长率，势必得靠降价才能达成，毛利率因此会下滑，若要维持毛利率不坠，市占率恐将流失。
直销模式，备受考验
多年来，把持着全球PC霸主地位的戴尔一直受到投资者的青睐。戴尔首创的直销方式更是降低了库存成本，使得戴尔的产品定价较竞争对手更为低廉，由此也给戴尔带来了丰厚利润。
受益于直销模式——戴尔的销售额从10年前的53亿美元猛增至559亿美元。
戴尔的独门直销模式，消弭了中间商的层层“剥削”，直接为买家节省10％——13％的成本，服务与效率，多年来极获好评。与直销模式紧紧衔接住的，则是接单后生产（built to order），让消费者买到手的，是最“新鲜”的电脑规格。
但奉行12年的圣经——直销的模式，如今却在亚太等新兴市场受到挑战。观察家表示，美国是全球的资讯大国，美国客户上网挑机种、买电脑，是轻而易举。但对中国、印度等新兴市场来说，因为信用卡不够普及，付款机制未建立，许多消费者都不愿网络下单，宁可透过经销商通路买电脑。
如今代表经销商阵营的惠普、联想开始重现活力，戴尔的定价优势正逐渐削弱。以欧洲为例，宏透过与各地经销商合作，登上欧洲笔记本型电脑的第一品牌，戴尔目前是欧洲第3名，次于宏与惠普，市占率仅一成。
惠普、联想的步步紧逼下，日前戴尔甚至发布获利预警，宣称为了防止市占率持续流失，产品价格被迫向下调整，受此影响，获利表现也将不如原先预期，第一季每股盈余约33美分，较原先预测少3至5美分。
戴尔从去年第3季起，为了冲营收，就把销售重心转往高价、高阶电脑，但产品组合不受市场青睐，使得戴尔向来引以为傲的两位数营收成长率，无法达成。
不过，尽管惠普、联想接连唱衰直销模式，但在罗林斯口中，麦克·戴尔22年前发明的直销模式，仍是戴尔奉行不贰的“圣经”。
日前罗林斯的台湾之行中，罗林斯在记者会上表示，对戴尔在美国以外市场的成长率，感到相当满意，未来也会持续采用直销模式拓展市场，戴尔电脑尤其看好戴尔笔记本型电脑的成长潜力。
实际上，对戴尔而言，经营模式调整绝非易事，这涉及组织流程再造及人力资源的重新配置。对任何大公司来说，调整经营模式，都绝对是牵一发而动全身的大事，不但短期内成本可能更增加、销售量反而衰退，且经营模式调整后是否奏效，也有相当程度的风险，这些都是戴尔仍坚持直销的重要因素。
曾肩负戴尔台湾区的采购要任、现任麦实创投董事长方国健也表示，当初在直销模式当红时，惠普、联想等曾试图模仿直销模式却遭遇失败。对任何企业而言，直销和经销两种模式几乎难以共存，二者若共存，会遭遇渠道的极大反弹。
创新成长受限
戴尔仍然主宰个人电脑市场，但近一年来利润直直落，股价跟着下滑，真正的症结仍在于经营模式已呈老化。比起不断推出创新产品的苹果，戴尔只是一味照本宣科，难免陷入报酬递减的阶段。
戴尔尽管是商业模式的创新者，却向来不自主研发创新产品。不少分析师好奇，不重研发、未拥有关键技术，有一天会不会成为戴尔的致命伤？
“麦克·戴尔从来不是一个产品创新者，”方国健表示，戴尔是一个效率的追求者，他总是等到一项产品确认被市场与消费者接受后，才会以跟进者的角色切入市场。
“戴尔从不做白老鼠，”方国健说，对于科技新鲜货，戴尔总是采取被动、等待策略。以PDA为例，苹果电脑早在1993年，以市场先驱者角色，率先推出Newton系列产品，结果盼不到消费市场热情回应，潦草下市。后来三、五年间，Palm与其他品牌陆续抢市，而戴尔的第一款PDA，直到2001年才推出。
如以戴尔年营收560亿美元来分析，戴尔的研发支出占营收比率，多年来仅约1％，比起平均3％的科技产业，的确低了许多。如果增加研发预算，势必会侵蚀获利，成了创新的两难。
戴尔电脑台湾分公司总经理吴增峰则说，在高度顾客定制化的直销模式下，戴尔的业务宗旨是提供企业买家“高品质与最恰当的科技产品”（high quality and most relevant technology），“重点是恰当（relevant）这个字，因为relevant不完全等于新（new）”。
戴尔执行长罗林斯也说过，戴尔不会以创新为要务，只希望打进明确、标准化、简化与可以重复的产品与服务市场。
但随着时代的进步，消费者要求的服务品质日渐提高，而戴尔在产品直销方面虽十分成功，但在服务与支援
方面却远不如顾客的期望，服务与支援也不像设计、生产、与流通这么明确可靠。
由于戴尔缺乏创新的商业模式和产品，不断激烈的市场竞争正逐渐侵蚀戴尔的核心优势。例如，顾客变得愿意多付一些钱买真正创新的产品，戴尔却不能提供。此外，戴尔的成本与价格优势也逐渐缩小。
欧亚有待努力
戴尔以独具一格的直销模式，运用近年来的网络优势，在美国市场迅速崛起，目前戴尔个人电脑在美国的市占率仍直逼35%，遥遥领先第二名惠普的20%；但是，戴尔全球市占率约18%，仅小幅领先惠普，显示戴尔的直销制度在亚太地区，出现水土不服。
戴尔近年来积极拓展海外市场，以降低对美国市场的倚重，并积极抢进打印机、服务器及储存设备市场，已获不小成效；但戴尔在欧洲市场成长率不如宏、亚太市场的成长率不如惠普、联想；美国市场又已饱和，都是戴尔面临成长瓶颈的重要因素。
以全球竞争最激烈的亚太地区笔记本电脑市场为例，戴尔目前暂居第4名，次于联想、惠普及宏；今年首季惠普笔记本电脑在亚太地区市占率为15.1%，比去年第4季的14.7%成长，但戴尔笔记本的市占率却一路从10%下滑到9.3%。（见表二）
为了拉抬戴尔在新兴市场的能见度，麦克·戴尔在年度亚洲行中，释放出不少的投资利多。
除了原在日本、上海、马来西亚槟城皆设有大规模的运筹中心，可以在4小时内协助企业客户解决各类疑难杂症外，戴尔更要在3年内于印度硅谷邦加洛（Bangalore）召募两万名员工，在菲律宾建起1400人的电话客服中心，加上在中国大陆与中国台湾的研发设计中心，可以明显看出在戴尔的全球布局中，亚洲已经是主要重心。
市场人士认为，戴尔虽然相当看好未来亚太笔记本电脑的成长趋势，但是因惠普在亚太地区耕耘多年，戴尔因坚持直销模式较难为亚太地区消费者接受，加上联想、宏及华硕都重兵布署亚太市场，可以预见戴尔未来将面临艰巨的战役。
如何兼顾消费者市场
另外，横陈在戴尔面前的一大难题是，企业与消费者市场，孰轻孰重？
戴尔目前营收有85％来自企业客户，在新兴市场也延续同样的策略。对于个人消费者，始终少了点眷顾。最明显的例子是，戴尔出品的台式笔记本电脑，全都方方正正，外型较不受一般消费者喜爱。
不过，保守如戴尔，也深知必须打进一般消费市场，才是冲高营收的关键，因此也开始慢慢调整策略。
今年1月，麦克·戴尔就公开说，电脑使用者中，约有两成在玩游戏，他们特别需要高效能的电脑配备，将是戴尔进军消费市场的滩头堡。目前，戴尔在消费者计算机市场的销售额占总营收的15%。
今年3月，戴尔就宣布收购生产高阶游戏用个人计算机的异形用品公司（Alienware），这是戴尔创立22年来首度收购个人计算机竞争对手。异形用品造型时髦、以幽浮为主题的个人计算机，普遍受到电动玩具迷好评，其一部计算机平均要价3500美元，远高于戴尔产品的平均售价。
一位前5大电脑品牌总经理认为，戴尔为了维系“商用之王”名号，对于企业客户绝不会放手，但消费市场变动激烈、消费者喜好也日新月异，对于直销模式的接受度也低，“正是考验戴尔的稳重脚步，能不能跟得上。”
此外戴尔独尊英特尔阵营的策略，也备受市场及代工厂商质疑。
近年来超微（AMD）处理器市占率节节上升，就连全球搜索引擎龙头Google也宣布全面改用超微Opteron平台服务器，目前联想的4成出货采用超微平台，就连惠普也力推超微平台，唯独戴尔坚持采用英特尔处理器。
对于目前的领先者——戴尔而言，唯有不断创新产品与组织经营，才能维持不败的地位。
戴尔模式，是否能持续引领风骚，全球财经界都在看。
老二惠普 削成本奏功！
文|王怡 龚兵 图|聂万翔
在华尔街对戴尔冷眼相待之际，戴尔的竞争对手惠普却在冉冉升起。
多年来，惠普的PC部门持续亏损。但从2004年，惠普将侧重点从占领市场转移到提高盈利后，PC部门逐步复苏。今年2月，惠普宣布PC业务的运营利润率达到3.9%；而过去，该业务的利润率通常不到1%。
“会作秀不如会做事，”或许是惠普员工一年来最深的体悟。
去年年初，马克·赫德出任惠普CEO，公司的形象得到了改善。赫德被认为是负责经营方面的专家，在他的带领下，惠普进行了一系列的改革：把更多的权利下放给各个部门，裁减了员工，并整顿了销售环节。
对惠普这家工程师导向的企业而言，实事求是的赫德，显然比光芒四射的卡莉·费奥丽娜更符合企业的气质。
变革1 大削成本，改善营运架构
改善成本架构是赫德的强项，也是他成为惠普执行长的关键。今年49岁的赫德，是个标准的数字狂。在他担任NCR（National Cash Register）CEO第一年，就大刀阔斧进行改组，第二年就节省下约2亿美元，让这家濒临亏损的收银机公司，一举成为高营运效率的企业。
2004年，NCR的营收较前一年增加7％，净利成长近五倍。赫德“削成本”高手之名，也不胫而走。而赫德改造惠普也是从成本着手。“伟大的公司能成长与降低成本并行，”他说：“好的公司只能做到其一，而我们必须两者兼备。”
首先，裁减15000名员工，去除10％的工作，精简组织层级，决策更迅速。
同时，赫德也致力于把惠普建立成一个更为平衡的事业体。《经济学人》指出，过去惠普单位多而分散，大多数处于亏损状态，只能仰赖赚钱的打印机事业苟活。赫德上台后，划分为三大事业体：影像与打印、企业电脑与服务、一般技术硬体（如电脑）。
变革2结果导向，创造组织综效
获利组合转换，综效也逐渐展现，服务器营收较前年成长5倍，电脑事业更达到多年来最佳的季表现，经营利润达3.9％。原本打印机事业占企业总获利的七成五，现在比例已经降到约五成左右。
“费奥丽娜努力让营收成长，然而却是用获利高的单位，弥补亏损的事业体，”股票分析师乌尔西洛说：“赫德则是锁定销售成长的目标，把重点放在经营得更有效率上。”
业务重组也让销售人员的行动更为灵活。
“惠普变得更实际，也比过去更结果导向，”通路巨人Tech Data CEO雷蒙（Steve Raymund）认为，惠普与过去相较，更能善用所有的销售机会，不再局限销售单一商品，而是能销售一套获利更佳的商品组合。
博锐38
他更为授权，但也进行更绵密的监督。《商业周刊》指出，赫德每季的检讨都做得非常详尽。一位经理人表示：“他几乎深入每一项事业，让每一个人感觉要对他的绩效负责。达不到业绩目标，马上就要承担后果。”
这些正是惠普现阶段所需的行动。
赫德低调、平实的作风，让“惠普的可信度有显著的提升，”高盛分析师康尼格列罗表示，菲奥莉娜有夸大与粉饰太平的倾向，赫德则十分坦诚。
显然，惠普正在不断侵蚀戴尔的领地。或许在未来某个时候，老二力搏老大，翻盘坐上冠军宝座的情形又将重现。
1
版权所有： 品牌总网 闽ICP备16034782号-1 本网站法律顾问：郑明汉 律师
Copyright © PPZW.COM 2002-2024 All Rights Reserved. 在线客服：
加盟商在线QQ：
Email:qy@PPzw.com
上一篇文章：
