经销商整合步入“实践期”

　　提到整合，人们头脑中闪过的都是生产企业之间的兼并重组，其主角是青岛、燕京，或者是伊利、蒙牛。随着生产格局的基本稳定，以及来自于营销费用攀升的压力，经销商之间的整合也悄然拉开了大幕。

　　经销商的整合比企业整合更加复杂，其整合结果对市场结构的影响也将异常深远。目前，不少经销商开始了对分销商整合的尝试，方式不尽相同。其中，浙江商源食品饮料公司用资本控制分销商的方式为业界广泛关注。本文以商源模式为线索，邀请多位营销专家和经销商朋友，对经销商的整合趋势、整合方法及步骤进行了探讨。

　　经销商的整合已经步入了实践期，整合之路，漫漫而修远，经销商也必将为之上下而求索！

    上篇：“商源模式”面面观

    “商源模式”简述

　　浙江商源认为，当经销商发展到一定规模时，比如做到2000万、5000万就很难获得突破，这主要是经营思路、管理模式的问题，此时他们需要借助一点外力，这就象一颗颗的珍珠，商源具有把这些珍珠穿起来的能力，而这根无形的绳子就是资本。

　　浙江商源通过“事业部+共享平台”，用资本的形式将其与下游经销商牢固地捆绑在一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。

　　在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，商源会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出仓库成本和运作成本，然后会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，商源提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。浙江商源清楚地知道，钱是大家共同赚的，因此在利益分配上尽量照顾到下级经销商的利益，并且通过信息管理系统，与下级经销商共享企业信息，对其下级经销商进行有效管理，使下级经销商与其结成利益共同体。这样当有新的经销商想进入浙江市场，必将遭到整个浙江经销商的联合攻击，这种模式从而也就造就了商源在浙江分销市场上的霸主地位。

    营销专家谈“商源”模式

　　营销战略专家尚阳：商源通过资本运作模式来进行外部资源整合和将自身资源优势最大化，为经销商发展之路探索出了新的模式。

　　笔者曾在几年前就提出构建“新型的理想渠道网络模式”，即在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心，它将集各种优势为一体———资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、物流优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。同时对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等，形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

　　资本是追求利润最大化的。商源在资本控制的前提下，将其成功的经验进行复制，发挥协同作战的效应。但在具体运作过程中，商源应充分考虑到各种可变因素，加强内部管理，防范风险，真正实现自己与经销商的双赢。

　　周亮营销工作室顾问周亮：这种模式在沿海一带已经开始兴起，此方式利大于弊，并且在不久的将来估计会成为一种趋势。此模式能牢固地掌控下游经销商，应该说是整合了资源步调一致地来运作商品。中国目前许多下游经销商运作能力比较差，思维比较落后，运做的产品也比较繁多，什么产品好做做什么的现象比比皆是。这些现象阻止了下游经销商向上发展。此模式可以有效地整合所有经销商的资源，共同运作市场、产品统一发展。用通俗的方法描述：商源是掌心，下游是五个分散的手指，是撒开巴掌在打市场。而此模式运用后是把巴掌握成拳头集中力量来打市场，所以非常有效。

　　弊端就是，此模式的管理和运用还需要磨合。由于下游分销商投入的资本力量不是很大，因此分销商既是老板又是打工者，如果磨合不好，这些分销商可以把自己的资本拿回来。但我相信此模式将成为今后发展的必然趋势。

　　营销人苏栋梁：商源采取这种模式，出发点很好，是用合作加盟的形式，压低成本，同时应对上游厂家，控制下游分销商，目前也取得了一定的效果。但有两个问题需要注意：一是利益达不到预期效果时，谨防利益链的断裂。具体来说，下游一个分销商投入了10万元，最终获得的回报不足以支撑其投入的费用，那么这个股东会有意见。如果当利益超过预期，那么也会有矛盾，这个分销商会想，我自己另起炉灶，联合其他经销商也会达到这个效果，甚至更好，何不撇开商源直接和上游厂家接触，何必把钱放到商源的口袋里面？我想，这两个问题值得商源注意。

   经销商谈“商源模式”

　　石家庄丰实商源贸易有限公司总经理封立红：商源模式是一种很好的探索，商源是依托自己的资金，把下游分销商作为自己的一个部门进行管理，这个模式在商源所在的区域是可行的，也达到了和分销商共赢的效果。这种模式我认为在北方也可以得到复制，但前提条件是，牵头的公司必须要和商源一样，不但要有雄厚的资本做基础，还要在同行内有良好的口碑，也就是说，要有威信，有影响力。

　　江苏常州溧阳第一糖烟酒有限公司任庆康：实际上，任何一种模式，只有适合自身的才是最好的。商源模式之所以能显现出效力，是在于它适合了商源的发展。这种模式需要大量的资金投入，对于还没有跨越到这个阶段的经销商来讲，最好是找到适合自身的发展模式。

　　江西千年工贸有限公司总经理熊黎明：“商源模式”是适合浙江商源公司的。采取这种模式，不仅仅要看公司的发展实力，还要从宏观的经济背景来看。比如浙江地区经济比较发达，经销商的经营理念比较超前，素质（网络、资金等综合实力）也比较高，要看得长远一些，这种模式就有存在的土壤。此外，还要考虑到行业特性。比如做食品的门槛比较高，经销商的素质参差不齐，那么如果注入资金以后，经营管理要跟上，但有一定的难度。比如说，这个分销商没有远大的发展规划，在你的指导下他挣了8万或者10万，他就满足了，不干了，你怎么办？所以采取这种模式要从宏观经济和下游分销商的素质两方面进行考虑。

安徽益力商贸有限责任公司总经理刘吉芬：“商源模式”在某种程度上可以看作是大经销商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面具备了这个优势。商源在杭州市区掌控有大量终端店面，但其要向更广区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来成本提升和相应规章制度建立后限制市场操作方式等，都在一定程度上对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法，但在运用时要非常谨慎。

    下篇：整合分销，实现跨越

　　“商源模式”是在经销商整合背景下进行的有益探索，其能否被复制，还需根据经销商自身发展程度“量体裁衣”。从“商源模式”引申来看，一级代理商该如何有效整合分销渠道获得纵深发展，又该如何认识经销商的整合趋势，我们特邀请了网络遍布华北地区的北京海福鑫商贸有限公司负责人和经销商盈利模式研究专家郭金龙先生发表看法。

　　“大分销，小物流”是必然趋势

　　现阶段，不论是一级代理商还是二三级代理商都发挥着生产企业分销商的作用，我认为，一级代理商与二级分销商的剥离发展是必然趋势。

　　经销商发展的两个方向

　　一级代理商的发展方向是分销网络构建和品牌运营，在未来市场发展中，这部分商家会在自身原有网络的基础上进一步拓展渠道，实现终端优势资源的集中化。在此过程中，一部分自身分销渠道网络不够完善的一级代理商也将会在竞争中被淘汰，从而使得这部分商家的数量减少，最终形成“少而精”的大分销局面。二三级分销商的功能则会更加具体、细化，通过企业和大分销商的整合规划，在某一区域市场某一渠道发挥物流配送的作用。

　　承担大分销作用的一级代理商，具有一定的市场操控和营销能力，实行全渠道运作，控制大区域市场，既有直销网络，又有分销网络，并将在与生产企业的合作中承担一部分生产企业的职能，在给自己创造利润的同时创建渠道、发展品牌。由此，大区域市场的一级代理商必须做好两方面的工作：一是与上游企业合作要敢于承担风险，以品牌打造为原则扎实运作市场，主动承担推广品牌、保护品牌的责任；二是与下游分销商合作，要从其切身利益出发，为其提供足够的利润空间，从共同发展的角度协助分销商制定有效的市场运作方案，真正完成产品销售的过程。

　　以产品带动分销渠道发展

　　在与分销商合作方面，强有力的产品是维护、发展分销网络的关键，具体包含三个方面。

　　第一，组合型产品发展分销商。随着竞争升级，单一产品已经不能够适应现代市场的运作需要，进行组合型产品代理是发展分销商的重点。所谓组合型产品，即指不同品类、不同品牌、不同价位，但可借助统一终端网络或操作方式，并能在季节、渠道等方面形成互补性的产品。代理组合型产品既可以丰富商家的产品结构，又可以根据各自产品的不同特点选择分销商，从而有助于实现全渠道控制。就海福鑫来说，过去一直以销售长城星级葡萄酒为主营业务，从2005年开始引进新产品，包括上海冠生园集团出品的和酒、河北衡水老白干酒业公司出品的衡水老白干酒、四川沱牌曲酒（舍得酒）营销有限公司出品的舍得酒、与河南三门峡湖滨果汁有限公司联合推出的万树园果汁以及自有品牌产品寇老西果醋等。这些产品首先在品类上既有相通之处又相互补充；其次在自然销售周期方面，酒类产品的淡季可由饮料类产品来进行均衡，从而充分利用商超、酒店等终端资源；再次，在分销商网络方面，可以实现不同领域分销商的融合，通过白酒、黄酒、饮料等各个品类的专营或兼营分销商建立起交叉互补的分销网络。

　第二，大品牌产品吸引分销商。知名度高、品牌力强的产品可吸引优秀分销商加盟，并可在进行品牌塑造、推广的过程中提升分销商的综合实力。名牌产品是商家发展的后盾和保障，海福鑫的发展与长城密不可分，在打造长城品牌的同时也实现了海福鑫公司的快速发展。大品牌产品对分销商具有强大的吸引力，作为一级代理商就是要与那些具有强大知名度和品牌力的企业合作，通过企业品牌的带动，发展分销网络。海福鑫现有的分销网络就主要是以长城葡萄酒的销售为基础，下一步，海福鑫将进一步增加大品牌产品的代理力度，通过选择这些品牌的二级分销商开拓分销网络。

　　第三，高利润产品统合分销商。利润追求是二三级分销商经营产品的前提和动力。由此，必须通过高利润产品来进行分销商的统合。产品利润是代理商与企业永恒不变的讨论话题，一级代理商要稳定下游分销商，就必须保持足够的产品利润空间及其稳定性。这就需要一级代理商统筹其产品的价格体系，让利给下游分销商，通过搭建平台来实现自身的更大发展。 

　　此外，稳定的合作还需要通过有效的情感沟通来凝聚下游分销商。海福鑫从2004年开始召开厂商春季运动会，在今年4月召开的第三届运动会上，厂商参与者多达700余人，比赛项目设置包括搬酒箱、跳绳接力等，既贴近工作又富于趣味，于增强厂商客情关系、构筑合作联盟、共谋发展等方面均有积极意义。

　　下游分销商整合需要在实践中不断地摸索前进，“大分销、小物流”的趋势也将在未来市场中逐步凸现出来，对于承接企业和区域市场的大分销型代理商来说，只有做好产品、利润分配、情感沟通等方面的协调发展，才能有效掌控渠道资源，实现最大化收益和品牌推广的双重目标。（本文作者为北京海福鑫商贸有限公司董事长）

　　经销商从联合到整合的“三道坎”

　　上海英昂咨询管理公司董事长  郭金龙

　　集团化、品牌化是经销商发展的最终形式之一，在商业流通领域，经销商的整合就是一种商机，尤其是对于大型经销商来说。商源用资本控制分销商，实质就是分销商整合的一种形式，这也是大型经销商共同做法的一个体现。由此可见，经销商发展正在由最初的联合向全面整合迈进，步入整合“实践期”。他们先从自身开始进行整合，然后实现向上和向下的延伸，最后在对话中取得话语权。

　　浙江商源的整合实践，是从经销商利益共同体到命运共同体的一个过渡阶段，即前期开展小范围合作如联合采购，让大家都看到利润；然后经过一段时间发展，过渡到共同应对上游和终端。这种资本控制方法有两个先天不足的问题：一是流通资源属于软资产，比如网络、资金、人员等这些东西无法衡量，因此也无法真实地评估其价值。二是由于地域性强，各地经销商都是从小到大，有自己的一套模式，很难用统一的方式进行管理。

　　与此同时，其他大型经销商在整合的实践过程中也遇到了各类问题，归结一下，经销商在步入整合实践期，需要跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一。任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。

　　第一道坎：观念的整合与统一。经销商整合的过程是否能够顺利，取决于合作者理念能否保持一贯的一致性。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲眼前利益，还要讲发展。

　　医药、家电、日化及食品添加剂等行业的反馈信息说明：经销商整合，已经成为一个确定的现实问题。经销商整合就像两个人组成家庭一样，结婚是两个人对共同远景的一致认可和努力，并且相互包容与妥协，如果没有这些信念上的一致性，两个人根本不会有子孙满堂、白头偕老的美妙人生。正因为这样，才能够不断创造并积累人生财富。家庭生活是一个达成统一战线的过程。夫妻之间如果每一分钱都必争的话，便有两种前途一个命运：没有钱，大家分道扬镳；有钱了，不是男的踹女的就是女的踹男的。结果就是一个：我不跟你过了。甚至出现：我跟你拼了。  经销商整合也是一个达成统一战线的过程，同时，还需要具备分工意识。只有参与行业的多数人都有赚钱的潜力时，这个行业才有发展前途和更大的利润空间，否则就是谁都赚不到钱，所谓“水涨船高”也是这个道理。

　　整合并非一帆风顺，往往会在合作过程中遇到半途而废者，这种波折是在所难免的。对于整合者来说，除了坚持，必须在前期筹备上多下功夫，注重整合的范围和成员质量而不需刻意追求数量。

　　第二道坎：利益设计是否清楚合理。这个利益设计分为初期阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，因不同阶段的目的不同，而应有相对应的设计内容。整合者必须回答清楚合作过程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。

　　商品流通的两个终极竞争能力是成本和规模。经销商如果不能得到低价的产品和相应的市场进入机会，或者没有在短时间内达到几个亿、十几个亿的规模，那么只能被动等着别人来临幸了。但是如果从现在开始，审视自身的资源和实力，找到合适的合作模式，并设计好发展的正确路径，那么，仍然可以得到快速发展，走出被动受限的两难经营局面。

　　作为牵头整合的经销商，不能单从自身角度想问题，更不能以传统的生意思维设计整合。特别是在整合初期，整合者就是要为联合体的其他成员提供三种价值的服务：

　　1.价格低的产品。借助人脉关系或联合体网络实力，取得超低成本的采购价格，最终提供给联合体成员比其单独谈判所能达到程度更低价格的产品，且产品类别也能更丰富。

　　2.综合成本低的经营模式。经销商整合失败的一个重要原因是综合运营成本很高，无法维持长期的利润增长。因此，整合过程中必须确立起低综合成本的模式。

　　3.各得其所的盈利模式。经销商整合的最大问题是如何设计出可以长期发展下去的共同盈利模式。因此，在合作前期就要对合作的筹码，以及合作公司经营计划和业务计划说清楚。开始时，要立足于怎样在现有业务模式下，靠联合体的力量达到新的营业额和利润增长；然后是分配方案，包括合作公司的利润和各分公司（合作的股东公司）的利润增长，其中联合体进行的业务比例一定要在各个股东公司内占到有一定份额；最后是利润分配，联合体成功与否的关键就在此，利润分配的背后是股份数量的多少，这是整合的难点，也是一些有志于靠整合赚大钱的经销商的失败之处。大股东是否有牺牲短期利益换取长期的、更大利益的赢利设计是成败的关键。大股东和小股东的利润来源是不一样的，尽管源头都在厂家，但小股东的利润实现可能主要在代理产品差价上，大股东则可能在诸如买断产品、自有品牌的经营上。

　　第三道坎：经营模式的统一。经销商的整合相比其他实业公司来说有很大不同，主要原因是经销商流动性的市场网络无法作价，经营模式各不相同。因此，整合成功必须要步调鲜明，达到一些标准。

　　经销商整合，肯定是为了赚钱这个目的来的，但并不是说相互参股、资本合作、联合采购就是整合了，一时达到这些目的不是整合，整合是为了持续提高高利润的生意能力。所谓整合是需要一个特定磨合过程的。制造企业的整合，具体业务和管理层面整合在短时间内都可以完成，最困难的是战略和文化整合。这对于经销商同样适用，而且这两点对于以自我决策为生意习惯的商人整合尤其困难。不解决分心离德的问题，经销商整合就永远是纸上谈兵，利润预期只能是海市蜃楼。价值观不统一什么事情都不会有最大的产出和效益。经销商整合最终要走到企业化的地步。因此，务必将理念灌输作为头等大事来规划和安排。

　　根据英昂公司的经销商整合实践经验，整合一定是以利益为核心，以规模和成本为导向，以市场、品牌、经营模式与能力以及合作分工的最终落实为标志。经销商整合是否成功，最重要的是经营模式的统一，也只有达到这个指标，对于大股东来说，才是安全的、有足够回报的。经营模式的统一必须达到下面的几个标准：

　　1.整合后的业务能力：联合采购的产品所形成的业务量要达到股东公司现有业务总量的60%以上；

　　2.财务、组织、人力、信息等共享的程度要达到80%以上；

　　3.从联合体里面分配所得到的利润要大于自己公司的经营利润所得。 

　　面对日益整合化强大起来的制造商与终端商，处于中间环节的经销商不改变经营方式，不但现实的日子会越来越难过，而且未来的日子也是可想而知的。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说，也具有极其重要的市场战略价值。

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