走出分销迷局

    第六回　品牌与分销网络

     彤老师与专家组一行对好时光的内部调查工作很快结束了，专家组回杭后，单单整理材料就用了几天时间。

    整理材料之后，彤老师召集专家组成员开讨论会：

    首先讨论的是好时光的核心竞争力问题。初步认识是其在产品的款式开发、产品的品质、分销网络及主要领导人的魄力上有比较明显的优势。彤老师认为好时光营销中的核心问题是是否需要靠创立新品牌来提高产品的利润空间，而不仅仅是表面上的商场与批发的渠道之争。

     但是渠道是首先需要考虑的问题。

    专家组一致认为公司首先在全国开设十三家批发市场门市部是个明智之举，它使好时光的产品能以最快的速度到达批发商和零售商手中。但这种模式的一个大缺陷就是大家都挤在批发市场里打价格战。因为彼此的产品都是差不多的。好时光因为款式好，成了大家竞相模仿的对象。但最后的结果是好时光总是“为人作嫁”，开发的新产品总是被对手模仿，然后被对手以更低的价格打败。

    彤老师于是提出了如何制定新渠道策略的问题。

    表面看来这个问题似乎很简单。将现在的产品分成两部分，材料成本比较低、工艺简单的继续留在批发渠道里销售，满足低收入群体低价格需求，同时通过渠道下沉改革，让门市部变成行商，扩大分销面；而材料好、工艺要求更高的产品则转换销售渠道，到一些购买能力比较高的如商场、时尚专营店销售。

    但新的问题又涌现了：批发市场的商人来自五湖四海，你根本不知道他们将产品卖到哪里。事实上已经有好些商人将好时光的包装去掉后放到大商场销售。他们不打好时光的牌子不要紧，如果好时光做品牌，产品进入大商场，宣传一启动，他们肯定要沾光，即他们也会拿着好时光的产品与你在商场里拼价格。结果老问题在新的渠道还是会出现。此外，顾客还会抱怨，批发市场的好时光价格很便宜，换了一个场所价格翻好几倍，这会不会是欺骗？！——看来更换场所销售意味着同时必须更换品牌。

    但直接做品牌后，好时光必须研究确定这个新品牌对应的目标顾客群体；适合的门店的位置，产品的组合方式；考虑各区域市场的差异；商户们还会要求做培训、做形象，做推广活动。其结果是：投入大收获少。短期内不会盈利。与原来的大流通相比，与接外单相比，这个项目在近期看是最得不偿失的。这些做惯大批发的人会适应吗？

    大家讨论企业营销能力时发现，好时光的营销队伍素质参差不齐。李阳与企业原有的资深职业经理人存在的共同问题是：对营销还没有弄通，大多只是一知半解的程度，难以达到系统的战略性认识的高度，容易受营销新思潮的影响，盲目地崇拜流行的营销模式。一些未必适合本企业但是在财经杂志上很流行的营销观念、营销模式往往为他们所推崇。因此这部分人在营销理念上没有问题，但缺乏全局性眼光和时尚消费品品牌运作的实际经验和技能。

     博锐18

    销售队伍的主体部分是好时光的十几个门市部经理。说是经理，其实还只是门店的店长。因为他们的业务模式基本上还是坐在门店里等生意，一个区域一个门店，一个门店里配备几个营业员。有时门店经理比较空时也会带着店员下去拜访一下经销商，联络一下客情。门市部经理都是二十出头的小姑娘，基本上以高中毕业生为主。思想简单，善于行动，也很听话。她们的改造潜力很大。但她们需要大量的培训，需要一套比较细致的行动管理手册，教会她们如何做。

    最可能形成品牌运作阻力的是公司的一批元老。他们对公司做出了重大的贡献。但长期以来养成的习惯就是简单地做生意，因此片面地追求销售量，反对任何对销售量有损害的行为。对李阳到来后公司实行的区域管制和价格控制，他们觉得不可理解，甚至招聘一些专门跑市场的销售人员也是不赞成的。认为还不如让他们站在门店里卖产品更有效。他们相信经验，讨厌理论说教。这部分人在公司为数还不少，而且都占据着公司的重要岗位。尽管彤老师专家组开这个案例生动地告诉我们，分销网络是实现企业品牌战略的一个十分重要的策略，它对企业的发展往往起到至关重要的作用。

     根据我们对分销网络中不断涌现出的新问题，我们经历了终端为王——渠道扁平——深度分销这样一个过程。这些理论实际上都是只关注分销建设中的某一个环节，基本上是头疼医头，脚痛医脚，不能系统地、前瞻性地、全局性地为企业设计一套适合于它自身资源条件的分销模式。

     厂方理解分销是简单的交易关系：一种是简单地自己找业务人员将产品推销给企业；一种是找经销商推销给他们的分销商。产品卖出后就大功告成了，后面的事与自己是没有关系的。因此自己的产品最终被谁买走了，他们使用后有什么信息反馈等都不了解。

    交易型营销的企业做到一定程度后发现，靠简单地推销十分有限。因为即使培养了许多的超级推销大师，他所带来的销售份额的绝对值总是有限的，这是由人际传播的局限性所决定的。这时人们发现通过大众传媒进行的广告推销效果远远比人员推销更有效。一是因为广告的受众面大而广阔，另一是广告使顾客感到公司的实力，再配合人员推销，市场效果自然好的多。再加上广告人的推波助澜，企业更相信广告的魅力。于是市场营销进入广告时代。人们开始迷信各种各样的广告公司、广告策划。但是企业不久后即发现，广告运动必须配合经销商的铺货支持。如果经销商找的是朝南坐的，等客上门，广告的效果就大打折扣。于是，后来当企业在选择经销商时，大多又会加上一条：必须在几个月内将产品在其管辖区域的终端店面铺货上柜。否则取消经销权。

     由于对市场营销理解的片面性（以广告为核心看待市场问题），因此，企业可能会成立市场部，但市场部的职能仍然是广告制作，主要担当一些平面设计制作工作或广告片的委托制作。

    广告营销的企业对品牌已有了初步的认识，知道品牌也是有价值的。广告就是积累品牌价值的一个重要途径。但他们显然把这个作用夸大了，以为投入多少广告，就会产生多少品牌价值，而不明白品牌价值的产生需要企业内外部资源多方面的整合才能产生。广告所产生的只能是企业品牌或产品品牌的知名度，而不是美誉度，在市场竞争日益复杂激烈的今天，如果仅有知名度只能激发人们的一时的好奇心，产生一度的购买，而不能产生持续的购买、忠诚。品牌不仅是商标、名称、图形与色彩的问题，更主要的是品牌的个性特征、品牌的定位、品牌的社会属性与品牌的文化塑造的问题。没有多管道的进攻，市场是不深入的。

    博锐20

    随着广告营销型企业在市场上的不断失败，企业认识到广告的局限性。开始认识到不仅要让消费者认识到自己的外在美，更要让他们认识到自己的内在美。企业必须加强与消费者心灵上的沟通，才能真正地稳固市场，持久地拥有市场。这就是公关营销阶段。当企业的观念从简单地广告营销转变为公关营销时，其对渠道的工作也发生了变化。此时不仅要求经销商铺货，更要求经销商配合做一些公关促销活动。而善于做公关促销的企业显然在市场上的业绩比他的竞争对手要强得多。

    公关型营销发展到一定阶段，就开始认识到终端的重要性。企业发现自己投巨资所做的广告、公关都是高空拉动工作，在信息爆炸的今天，能真正拉过来的消费者实在太少。莫不如直接在地面上与对手展开巷战，效果要好得多。因此，大家开始把资源投入到各网点的营业员、店面的生动化，现场的促销上。于是，你便看到了一场场别出心裁的促销活动在百货大楼的门前展开，一个个精心设计的让你掏腰包的活动在方尺柜台前不断地演绎。免费烫睫毛、买一赠一——，商家与厂家都把希望寄托在这临门一脚，并美之名曰“决胜终端”。

    尽管在终端推广上费尽脑汁，人们发现终端所有的促销活动往往都是点子型的，你可以搞，对手也可以搞，容易仿效并失灵。依此法取胜，必须靠自己的快速反应，不断创新。而且，一场场的终端推广活动，做起来累，管起来烦，加上如果企业的规模已发展到一定的程度，其决策中心与终端的距离比较遥远，就更容易出现辛辛苦苦做出企划方案，执行的效果却不尽人意，区域与区域之间的效果相差甚远。这就使人们思考用一种更能反应终端变化，帮助决策的模型。终端控制型营销应运而生。终端控制型营销的最大特点是将管理资源倾斜到终端，将渠道做扁平化调整。相应地，对企业的市场部的功能要求也发生了变化，主要是以策划运作网络的布局与对经销商的管理方法、市场推广活动的指导为核心。

    从交易营销观念下的渠道交易——广告营销下的经销商铺货——公关营销下的营业点公关促销推广——网络营销下的终端为王、终端控制、结构分销，中国企业是逐步认识到分销网络特别是结构型分销网络在企业营销中的重要作用。案例中的许爽、李阳对分销网络的认识也是十分朴素的、零散的。并且由于不懂得分销与营销其他要素之间的关系，基本上是摸着石头过河，或者模仿抄袭行业中的领导者或者其他行业的一些模式。一个突出的表现是许爽显然受了当时行业中的老大——伊泰莲娜分销模式的影响。但实际上由于两者进入市场的时机和条件不同，伊泰的模式并不适合好时光。如何根据企业的资源条件、环境变化来调整建立一套适合自己的分销网络呢？请看下回解说。
题时做了观念动员，但接受和震动只是一时的，要他们真正地转变思想，还需要时间和事件的碰撞。

    这边专家组还在内部调查的总结阶段，那边扬力的专卖店上海店开业了。门店设立在一个次旺铺区，租金虽贵得吓人，但人流基本可以。开张时吸引了不少顾客。因此生意不错。扬力十分兴奋，他感觉自己这步棋走得不错，特别是有几个顾客找上门来询问是否可以加盟，更增添了扬力的信心。扬力开始在筹划着如何在短期内开出更多的门店。

    案例评析：

    这个案例生动地告诉我们，分销网络是实现企业品牌战略的一个十分重要的策略，它对企业的发展往往起到至关重要的作用。

    根据我们对分销网络中不断涌现出的新问题，我们经历了终端为王——渠道扁平——深度分销这样一个过程。这些理论实际上都是只关注分销建设中的某一个环节，基本上是头疼医头，脚痛医脚，不能系统地、前瞻性地、全局性地为企业设计一套适合于它自身资源条件的分销模式。

    厂方理解分销是简单的交易关系：一种是简单地自己找业务人员将产品推销给企业；一种是找经销商推销给他们的分销商。产品卖出后就大功告成了，后面的事与自己是没有关系的。因此自己的产品最终被谁买走了，他们使用后有什么信息反馈等都不了解。

    交易型营销的企业做到一定程度后发现，靠简单地推销十分有限。因为即使培养了许多的超级推销大师，他所带来的销售份额的绝对值总是有限的，这是由人际传播的局限性所决定的。这时人们发现通过大众传媒进行的广告推销效果远远比人员推销更有效。一是因为广告的受众面大而广阔，另一是广告使顾客感到公司的实力，再配合人员推销，市场效果自然好的多。再加上广告人的推波助澜，企业更相信广告的魅力。于是市场营销进入广告时代。人们开始迷信各种各样的广告公司、广告策划。但是企业不久后即发现，广告运动必须配合经销商的铺货支持。如果经销商找的是朝南坐的，等客上门，广告的效果就大打折扣。于是，后来当企业在选择经销商时，大多又会加上一条：必须在几个月内将产品在其管辖区域的终端店面铺货上柜。否则取消经销权。

     由于对市场营销理解的片面性（以广告为核心看待市场问题），因此，企业可能会成立市场部，但市场部的职能仍然是广告制作，主要担当一些平面设计制作工作或广告片的委托制作。

    广告营销的企业对品牌已有了初步的认识，知道品牌也是有价值的。广告就是积累品牌价值的一个重要途径。但他们显然把这个作用夸大了，以为投入多少广告，就会产生多少品牌价值，而不明白品牌价值的产生需要企业内外部资源多方面的整合才能产生。广告所产生的只能是企业品牌或产品品牌的知名度，而不是美誉度，在市场竞争日益复杂激烈的今天，如果仅有知名度只能激发人们的一时的好奇心，产生一度的购买，而不能产生持续的购买、忠诚。品牌不仅是商标、名称、图形与色彩的问题，更主要的是品牌的个性特征、品牌的定位、品牌的社会属性与品牌的文化塑造的问题。没有多管道的进攻，市场是不深入的。

    博锐28

    随着广告营销型企业在市场上的不断失败，企业认识到广告的局限性。开始认识到不仅要让消费者认识到自己的外在美，更要让他们认识到自己的内在美。企业必须加强与消费者心灵上的沟通，才能真正地稳固市场，持久地拥有市场。这就是公关营销阶段。当企业的观念从简单地广告营销转变为公关营销时，其对渠道的工作也发生了变化。此时不仅要求经销商铺货，更要求经销商配合做一些公关促销活动。而善于做公关促销的企业显然在市场上的业绩比他的竞争对手要强得多。

    公关型营销发展到一定阶段，就开始认识到终端的重要性。企业发现自己投巨资所做的广告、公关都是高空拉动工作，在信息爆炸的今天，能真正拉过来的消费者实在太少。莫不如直接在地面上与对手展开巷战，效果要好得多。因此，大家开始把资源投入到各网点的营业员、店面的生动化，现场的促销上。于是，你便看到了一场场别出心裁的促销活动在百货大楼的门前展开，一个个精心设计的让你掏腰包的活动在方尺柜台前不断地演绎。免费烫睫毛、买一赠一——，商家与厂家都把希望寄托在这临门一脚，并美之名曰“决胜终端”。

    尽管在终端推广上费尽脑汁，人们发现终端所有的促销活动往往都是点子型的，你可以搞，对手也可以搞，容易仿效并失灵。依此法取胜，必须靠自己的快速反应，不断创新。而且，一场场的终端推广活动，做起来累，管起来烦，加上如果企业的规模已发展到一定的程度，其决策中心与终端的距离比较遥远，就更容易出现辛辛苦苦做出企划方案，执行的效果却不尽人意，区域与区域之间的效果相差甚远。这就使人们思考用一种更能反应终端变化，帮助决策的模型。终端控制型营销应运而生。终端控制型营销的最大特点是将管理资源倾斜到终端，将渠道做扁平化调整。相应地，对企业的市场部的功能要求也发生了变化，主要是以策划运作网络的布局与对经销商的管理方法、市场推广活动的指导为核心。

    从交易营销观念下的渠道交易——广告营销下的经销商铺货——公关营销下的营业点公关促销推广——网络营销下的终端为王、终端控制、结构分销，中国企业是逐步认识到分销网络特别是结构型分销网络在企业营销中的重要作用。案例中的许爽、李阳对分销网络的认识也是十分朴素的、零散的。并且由于不懂得分销与营销其他要素之间的关系，基本上是摸着石头过河，或者模仿抄袭行业中的领导者或者其他行业的一些模式。一个突出的表现是许爽显然受了当时行业中的老大——伊泰莲娜分销模式的影响。但实际上由于两者进入市场的时机和条件不同，伊泰的模式并不适合好时光。如何根据企业的资源条件、环境变化来调整建立一套适合自己的分销网络呢？请看下回解说。

1