不够霸气缺权又缺利 汪延任期三年内被掏空?

　　5月11日，在国内各大媒体的财经头版和各大网站的财经首页上登出醒目标题：“汪延确认辞去新浪CEO职位”——纠缠汪延两年多的下课传闻终于成真。

　　这个29岁就成为中国第一新闻门户网站总裁、31岁升任CEO的汪延，可以说是和新浪联系最紧密的人，但在新浪步入了平稳的发展时期后，却开始和新浪渐行渐远。

　　对于汪延去职CEO，转任新浪副董事长，新浪董事长、汪延的直接老板段永基说，“现在公司已经从创业期发展到成熟期，可能更需要曹国伟这样一位理性的、冷静的、更善于计划和规划的CEO来领导发展。”

　　新浪董事会宣布汪延退休之后，接着发布了新浪截至2006年3月31日的第一财季报表。一季度净营收4670万美元，较去年同期增长2%；广告营收2220万美元，较去年同期增长33%。但无线业务下滑9%、广告业务下滑11%、毛利率下滑5%、纯利润下滑近30%。新浪在发布本次财报的同时，再次调低了对下一季度无线业务的预期。

　　对此，新浪董事长段永基说：“公司业绩的发展自然是有起有伏，这很正常。事实上对于无线业务的下滑我们早就有所准备，并且一早就进入了业务调整期。相对于我们的预计来说，现在的情况已经是出乎意料的好。”

　　段永基对于曹国伟的肯定和对汪延领导下的业绩——明显口是心非的说辞，让我们看到了资本对于职业经理人的严苛要求：当结果成为衡量经理人业绩的惟一标准时，所有的脱责托辞都是对于经理人的否定。

　　在职场江湖，有一条人人都知道的潜规则，那就是在不出色的业绩面前，当资本说一名经理人已经“尽力了”时，等于说这个经理人已经失去了利用价值，是对一名职业经理人的最根本否定。而汪延如今就成了这样一名经理人。

　　在新浪这个充满了派系和是非的地方，想要平心静气做点事情，做出点业绩，必然需要走钢丝的胆气和如履薄冰的谨慎，所以，新浪这个CEO的位子无比凶险。而在汪延上任之初就徘徊不去的下课传闻，更是证明了这一论断。三年，对于汪延来说，似乎是一个不错的成绩。但这个成绩的后面，却是新浪CEO的职位几乎耗尽汪延的职业战斗力，汪延该如何过这个生平最大的坎儿？

第一部分：学会借势，走向新浪第一步

　　汪延的“背景”可以让他承家庭的庇荫衣食无虞。甚至这种“背景”在他成为新浪总裁和CEO后，还一度成为被媒体和公众质疑的标靶之一。坐享其成或者努力挣脱家庭的影响，是有着这种家庭背景的孩子的两种选择，汪延却有第三个选项：求学借父辈的势，然后靠自己。

　　靠自己的同时也要学会借势才能有所长进。例如借王志东的势进入新浪的前身四通利方，成为新浪的创始人之一。这是汪延整个职业生涯的开始，也决定了新浪的命运。

发现互联网，造了新浪第一块砖

　　汪延可能不会想到自己生来就与中国IT界有缘。汪延就出生在现在的中国“硅谷”——北京海淀区中关村13号楼。这不是一片普通的住宅区，而是中国科学院的“大后方”，几乎共和国最著名的科学家都生活在这里，钱学森、钱三强、“两弹一星元勋”郭永怀、杨嘉墀，汪延的爷爷汪德昭院士则是中国声学科学领军人，重点研究国防水声科学。

　　至于汪延的父亲汪华，是新中国第一批驻法外交官，也是法国骑士荣誉军团勋章首位华人获得者。

　　在法国的父母为汪延选择大学提供了良好的机会，于是，留学法国成为了汪延改变自己人生轨迹的契机。

　　有着自己想法的汪延显然不愿意在家庭的庇护下完成学业。

　　摆脱优越的家庭环境对于个人影响的第一步就是经济上的自主和独立。在进入巴黎大学后不久，为了独立生存，汪延开始留意身边做生意的机会。通过多方的资源和自己的努力，20岁出头的他成为当时北京四通利方公司的欧洲总代理，推销基于Windows中文环境的“中文之星”，从此和IT搭上了边。

　　对于大学专业的选择往往代表着职业方向，但对于汪延来说，最初的选择不代表永远的选择。而从量变到质变往往就在闪念之间。1995年初的一天，大三的汪延在回家路上的地铁书摊上买了一本杂志，一篇《信息高速公路已经到来》的文章让他读了一路。第二天，汪延就买来“猫”（调制解调器）开始上网。

　　“1995年1月份和美国的同学交换电子邮件，当时我激动得说不出话，那是我第一次通过E-mail和我在美国的同学通信，感觉就好像我拿到大学通知书时那般激动。互联网让我觉得世界太奇妙，太充满诱惑了。”正如现新浪总编辑陈彤后来所评价的那样，这是汪延新的开始。

　　从这封E-mail开始，汪延就与互联网世界结下了不解之缘。

　　1995年暑期，汪延回国联系中学同学成立“新驿多媒体小组”，开始盲无目的地捣弄互联网。同年底，汪延和他的同学们制作了自己的第一个网站，网站以介绍中国为主题，挂在了一个免费的个人主页上……这就是如今华人世界访问量最大的新浪网的第一块“基石”。

掘第一桶金，结识王志东

　　当时没有任何可借鉴的成功或者失败经验，所以毫无计划性可言；也没有支撑网站的资金来源，汪延的网站在运作上举步维艰。商业上四处碰壁使汪延不得不审视自己的处境。此时接受了几年西方教育的汪延清楚地意识到，如果想在国内发展自己的事业，把握商机与寻找资金的支持，二者缺一不可。

　　1995年暑期结束后，汪延在卖“中文之星”时认识了自己职业生涯中最重要的贵人——第一个写出Windows中文平台的王志东。不过此时王志东已不再是程序员，而是北京四通利方信息技术有限公司的总经理。当时作为总经理的王志东也正在琢磨着互联网的发展，经过多番接触，汪延的“新驿”打动了王志东。

　　“我们更希望能找到一个与我们志同道合的知己，尤其是搞Internet这种没有立竿见影经济收益的长远项目。”在王志东的触动下，头脑越来越清楚的汪延和他的同学决定放弃了自己成立公司的想法，“因为借势发展才是自己的最佳选择”。

　　1996年4月汪延回到北京，以独立部门的形式直接加盟了王志东领导的四通利方公司，这就是中国互联网历史上赫赫有名的四通利方国际网络部。

　　1996年4月29日四通利方的第一个正式站点www.srsnet.com中文网站建设启动，6月，新浪网的前身四通利方网站开通。此后不久，汪延边工作边艰难学习，咬紧牙关通过了大学毕业考试，拿到了学士学位。

引来风投，新浪赢利模式初成

　　和多数成功的网站一样，新浪的前身四通利方也需要一个蛰伏期，才能迎来真正的发展。

　　四通利方蛰伏一年半后，才艰难迎来了第一笔风险投资。而让四通利方网站获得真正发展的，是传播足球比赛的消息，同时这也是汪延得以在新浪最后登顶的基石。

　　1997年10月31日，中国队大连金州世界杯亚洲十强赛主场失利，网友老榕那篇著名的《大连金州没有眼泪》让四通利方体育沙龙一举成名。于是，1997年11月底，在汪延的推动下，四通利方推出了它的第一个频道——体育频道，分为国内足球和国际足球。

　　接下来的1998年世界杯，认识到足球强大力量的汪延，又回到了熟悉的法国，为四通利方进行前线采访报道。

　　由于为人厚道的汪延常常被中国记者叫去当翻译，许多著名主持人和记者也会把独家稿件提供给汪延，由此结交了中央电视台、上海电视台、足球报等新闻媒体的一帮铁哥们儿，四通利方在线凭借这些强势媒体的扶持，很快在体育圈里声名鹊起。

　　也许，汪延当时没有想到，无意当中的举动会为网站拉到了决定其成败的媒体资源。可以说，法国世界杯四通利方在线的报道成功，汪延这个先锋功不可没。整个世界杯期间，利方在线上的网络广告为国际网络部带来了18万元人民币的赢利，数字虽然不大，但这标志着中国互联网媒体赢利模式已经初具雏形。有了明朗的赢利模式，风投立即又注入了资金，由茅道临代表的华登投资牵头，四通利方二次融资2500万美元。

　　此后，负责网站的运营成了汪延的主要职责。一位新浪最老的员工说，“王志东在技术上是个非常聪明的人，但他很少过问互联网这边的事情。互联网这边基本上都是汪延在和我们沟通。”这说明了汪延在新浪发展史上重要作用和地位。1999年，四通利方在购并中文网站——美国华渊公司后，新浪正式问世，为四通利方的生存立下汗马功劳的汪延也得到了自己的回报——出任新浪网中国区总经理。

第二部分：临危受命——被误解的继任者，开始冒尖的领导人

　　汪延得以成为新浪的CEO，最重要的原因来自他在任职新浪总裁时的表现：以大局为重、不温不火的战略理解和执行力。

　　从王志东被解职时开始，新浪的资本方对于CEO、总裁这种职位的需求条件就已经浮出水面，那就是不能独揽大权，善于平衡各方利益，当然还要能带领新浪前行。行事低调、执行力强，几乎是纯粹职业经理人的汪延就冒出了头。

王志东下课，非战之罪

　　临危受命是很多将帅之才的表现契机，虽然从不厚道的角度来看是对于前任的否定之举。但在资本意志下，职场除了是一个名利场，还是一个不能罔顾私人感情的所在。

　　2001年6月4日，多家媒体同时爆出：新浪网首席执行官王志东因个人原因主动辞职，营运长茅道临接任新浪CEO，汪延也同时被提升为新浪网总裁。对于29岁的汪延来说，自己也被推上了风口“浪”尖。

　　对于提升到总裁位置上的汪延，由于媒体对王志东普遍持同情态度，因此在舆论上一点没有对新浪和汪延客气，“汪延在背后捣鬼……；汪延……”，各种指责铺天盖地而来。更有媒体宣称王志东的“下课”会带走一批新浪的精英，从此新浪将不再是新浪。

　　“我觉得别人怎么说都无所谓，我个人真的不在乎。其实我在乎、最着急的是公司赢利，这个压力压过了别人怎么说我个人怎么样。”汪延非常担心亲自参与创建的新浪在负面报道中衰落下去，毕竟新浪还没有强大到能抵挡住一些大风大浪。

　　这种形势下，饱受非议的汪延上任伊始首先做的就是稳定队伍，强调团队的力量。在员工大会上他公开对员工表示：“做网页我不会比我们的设计师做得好，做新闻我绝对不如任何一个新闻中心的编辑，做市场我更不会比任何一名市场专业人士更有效……但当我们把所有的资源捆绑在一起的时候，我们就是最好的。没有一个人可以逾越团队的力量，我们每个人都是这个团队中的一员。”

　　结果表明，汪延的举措无疑是成功的，新浪并没有因为高层的变动而出现人才的流失，汪延也顺利地度过了上任的第一关。

　如果用成王败寇的观点看待“志东事件”，王志东无疑是失败的，因为汪延上任总裁之后，不到一年多的光景，新浪就开始赢利了；而且之后越走越顺，直到今天也稳坐中国互联网第一信息门户的位置。

　　身为新浪创业元老之一的汪延出任新浪总裁，包括后面接任CEO之职，虽然说是出人意料，也可以说是形势所趋、情理之中。与许多股份制企业相同，往往CEO、总裁等位置都是利益平衡的结果。在新浪这个公司政治错综复杂的公司，尤甚。

　　当时新浪处于亏损的局面，加之整个网络业的大萧条，尽管各个派系相互博弈的情况并没有消失，但要求稳定的愿望是一致的；所以人选必须是各方都能认可的，而在适合的总裁人选之中，汪延并不属于任何一个派系，这已经占据了优势。其次，汪延没有新浪的股权（配股的数量可以忽略不记），且不是董事会成员，这样的人出任总裁，不会改变现有的利益格局。还有就是汪延当时的观点符合投资方的需求，“公司要发展，要赢利，就要抢机会成本和时间成本……我和志东的一些观点是有差异的。”就这样，一来二去，才有了汪延出任总裁的局面。

　　可以这样说，在新浪想混出头来，除了有实力，还要有“眼力”，也就是俗话说的“识时务者为俊杰”。否则，一切免谈！

　　而汪延出任新浪总裁不久，随着全球IT业大环境的复苏，中国互联网也开始逐渐转暖；加上汪延以及新浪各个层面都根据需求进行了相对的策略调整，实施了以新闻为突破口的战略，使得新浪迅速地进入了赢利状态。

第三部分：缺霸气、缺权、缺利的CEO——使用价值三年殆尽

　　2003年5月被任命为CEO、董事兼总裁的汪延，从职位的构成来看，这是一个统领新浪全局的人物。但对于定位于一个全面负责公司发展的战略制定及具体执行计划的管理者，尤其是一个新浪创业高管，即使在被董事会给予了CEO这样高的职位后，仍然是一个零股份经理人（只有可以忽略不计的配股），这是和前两任CEO王志东（任CEO时持有6％的新浪股份）和茅道临（任CEO时曾持有1.962％新浪股份）截然不同之处。可以说，在股权分散的新浪，汪延的这种身份是他得以成为新浪CEO的关键，同时也注定了他是一个受多方资本摆布的“百分百”职业经理人。从代表两方资本利益的新浪双董事长设置，就可看出汪延这个“媳妇”的难为之处。

　　这种情状的最基本后果就是：汪延的CEO职位从一开始就注定了是一个缺权、缺利（不仅是股份方面，还有段永基亲口承认的汪延薪资不高的事实），以至于缺霸气的角色。这样的角色自然难有大作为。

　　根据2003年互联网开始回暖、新浪各种赢利模式开始成型的大气候，汪延这种熟悉一线业务的管理者出任CEO，似乎使命就是完善新浪的赢利模式，保住门户老大的战果。

　　这个使命的本身就决定了汪延行走在荆棘之中。除了保身，还要前行！

琐事缠身的“救火队员”

　　互联网是一个需要不断保持活力和创新的行业，尤其是作为门户老大的新浪，必须有持续高效的创新——业务拓展和战略规划的能力，才能始终保持领先地位。

　　但成为新浪第四任CEO的汪延从上任之初就琐事缠身，始终在扮演一个救火队员的角色。

　　2004年，无线增值业务增长乏力，而作为新浪收入重头的网络广告被当作业务重点来发展，除了陪客户吃饭这种比较私密的任务，汪延开始频频成为电视广告的主角。刚刚还在为联通“世界风”双模手机代言，不久后又摇身一变成了“毕加索”轿车的形象大使……这些都是为客户企业担当形象代言人以获取更多的网络广告。

　　虽然事实证明效果非常明显：新浪公布的2004年第三季度财报显示，尽管无线收入在继续下降，但公司三季度的营收额增长了65%，达到了创纪录的5250万美元，其中有近一半是广告贡献的。

　接下来的2005年春节刚过，盛大突然宣布收购新浪，新浪在不知情的情况下，突然被盛大收购，作为CEO，汪延的压力可想而知。于是，正在巴黎度假的汪延迅速返回了北京商议对策。

　　几天后，在汪延的牵头下，新浪抛出了股东购股权计划，又称“毒丸”计划，用于对抗盛大这种强硬的收购手段，结果众所周知，盛大在收购了19.5%的股份之后，被迫停下了脚步。

　　盛大收购事件被舆论界炒得沸沸扬扬，但最终因为双方的缄默被迅速冷却下来。但在去年9月，由于新浪将召开的股东大会，外界都期待着能看到一场好戏。此时的汪延又在各个股东方面斡旋，并向全体员工发出了公开信，表明高层的态度，希望尽可能的将“意外”降至最低。最后，迫于压力的盛大没有提出进入董事会的要求，也并没有因为成为最大股东而取得对新浪的控制权。

　　相比盛大收购，新浪是“日资”控股或“日资”公司的谣言更让汪延伤神。由于2005年中国大陆的反日情绪不断高涨，使得深知谣言可畏的汪延在任何一个公开场合都在反复地向人们作着解释。直至到2005年7月7日，汪延流泪主持了新浪网、侵华日军南京大屠杀遇难同胞纪念馆，以及龙虎网在南京大屠杀遇难同胞纪念馆举行“永不忘却”南京大屠杀史实网站的开通仪式之后，对于新浪网的抵制情绪才慢慢退去。

　　“这个行业就是催人老、诲人不倦，你每天都要做到如履薄冰。”新浪CEO这个被称为是“火山口的职业”，更要面对来自各个方面的压力。汪延说，“就是要往前闯，不闯前面等着我们的就是深渊。”汪延说的是新浪，实际上说的也是自己作为CEO的命运。

　　被置于媒体显微镜下的焦点人物，虽然表面无比风光，但在今年3月中，汪延和朋友吃饭透露拔牙这种事情，结果就被上升到离职、业绩不佳等层面。虽然最后去职CEO既成事实，但汪延的心力交瘁可见一斑。

缺霸气导致决策失灵

　　新浪的高管团队频繁更迭是新浪的常态，段永基经常说无风不起“浪”。在新浪复杂的资本关系中，汪延虽然有联席董事长之一“姜丰年的人”一说，但不能否认段永基对其的影响力，还有整个董事会对其的牵制力。除了要做出漂亮的财务报表来应对证券市场的投资者，也要做出漂亮的业绩来跟董事会交差，这是作为一名职业经理人担纲CEO的主要挑战。相比其他两大门户的掌门人张朝阳和丁磊由绝对控股权决定的绝对话语权，汪延注定是新浪的“受气包”。

　　2003年接任CEO开始，汪延领导下的新浪获得不断增长的新闻影响力，造就在老三大门户新闻内容竞争中新浪一马绝尘的局面。但实际上已经达到一个相对的成就顶峰——换言之，做到一个相对极致的新闻路线仅仅依靠自身，已经无法获得高增长速度的突破。作为一个代表新经济势力的网站，新浪的CEO汪延必须要把保持领先当作每日的功课来完成，而无论这个保持领先需要付出多大的代价，要的只是结果。

　　于是，在2004年短短的一年内，汪延就完成了3次大收购：收购在线旅行服务公司上海财富之旅网站、移动增值服务提供商Crillion、Davidhill Capital公司及其UC即时通讯技术平台，并表示要将其打造成中国宽带多媒体即时通讯服务第一品牌。但愿望总是美好的，结果却是不尽如人意。汪延想要给新浪的非广告营收实现爆发性增长的目的并没有实现，无线增值服务并没有给新浪带来期望中的收入。

　　而在新业务开展方面，不管是为了新浪还是为了自己，眼看曾经的竞争对手网易凭借网络游戏在资本市场上一骑绝尘，而新浪在业务创新上毫无建树；搜索引擎百度也书写了纳斯达克股价神话。汪延在重重压力之下，和他的团队迫不及待地推出了互动搜索引擎“爱问”（后被百度的“知道”模仿并在技术上超越）。

　　为了这个惟一在自己任期内发展的新业务，在进入2005年下半年后，汪延马不停蹄地为“爱问”进行品牌推广，并常常为此一天穿梭于两个城市。

　　但搜索引擎“爱问”，并没有按照预想的进程，成为“百度第二”。搜索引擎经过这些年的发展，明显是一个技术为王的行业，以新闻内容班底见长的新浪，做自己不善长、无优势的业务，无疑是在自毁前途。

　　汪延所做的这些创新性的举动，每一个都是影响新浪进程和命运的战略决策。从表面看来，这些战略决策都是汪延作出的，但他背后那个由两名联席董事长领衔的董事会——虽然段永基说新浪的每个战略决策都不需要举手通过，这种貌似宽松的监督和约束背后，其结果就是让汪延也失去了判断力；加上代表双方利益的董事长之间的博弈，汪延这个“夹心CEO”更是日子难过——估计一个决策从提出到实施已经过了它的“保鲜期”，而汪延却不得不去执行。

　　“业绩数字说明一切、决定一切，我相信我不会只是一个过渡性的CEO，我会认认真真地做下去。”上任之初，汪延热血沸腾，对于自己的职位明规则也很明了。尽管汪延在这个位置上坐了3年，是历任CEO中时间最长的一位，但事实最终证明他只是一个过渡性质的CEO，最后终归难逃新浪CEO的宿命，从新浪CEO的位子上退了下来，坐上新浪副董事长这样一个用来养老的位子，他曾经的副手曹国伟接过了汪延手中的CEO权杖。而汪延去职新浪CEO的消息一经传出，5月12日的新浪股票即小幅微涨，颇为符合资本市场上换CEO股票即涨的规律。可以说，汪延在合适的时候做了合适的选择，这也是职业经理人的宿命。

失势的CEO失去了价值

　　正如著名IT评论人刘韧所言，汪延当时出任CEO与出任总裁的价值是一样的。从CTO严援朝、CMO张莅政、COO林欣禾，资深副总裁、新浪无线总经理王欣，到行政副总裁王杰、政府关系副总裁林淮、董事长姜丰年，近年新浪高管出走频频，根本原因还是在于新浪所特有的公司政治。由于2003年内部矛盾依然比较尖锐，汪延作为一个“老人”，且是一个“没牙的兔子”（不是董事、没有新浪的股权不参与其中），所以和许多高管都有很好的关系，可以均衡多方的利益。并且当时新浪已经开始赢利，经营也开始按战略走上正轨，对于争斗了好几年的新浪股东们而言，也需要时间来缓和矛盾。

　　从根本上讲，思维独特、眼光清晰的汪延，即使有赫赫功绩，也难敌新浪所特有的股本结构、董事会布局和公司治理结构的特殊情况，难敌新浪公司政治格局，何况目前的新浪业绩实在不足以服众。而汪延违背自己内心的信誓旦旦的说法，说新浪没有派系之争，新浪没有公司政治，实际上已经无奈于这种利益格局导致的人际沟通成本，还有就是对于新浪赢利增长点的规划，显然已经底气不足。

　　在汪延任职新浪CEO三年以后，汪延的个人价值已经不再显著，曾经的利益各方的平衡格局发生了巨大变化。首先，汪延已经不能在赢利之后引领新浪再攀新高，新浪在各个领域的发展都不同程度地出现减缓甚至是倒退，重点的IT和游戏项目都没有起来。

　　其次，新浪的主动权逐渐在回归四通。在前一段时间姜丰年辞职后，现在四通对控制新浪更加稳固，使得包括段永基在内的高层完全不必再顾忌内部不和。这个时候，资本逐利性变成了第一位，而汪延，显然无法满足他们的这种要求。

　　而新浪曾经的空降兵、继任者曹国伟多谋善断，熟稔财务和资本运作，更加熟悉公司政治运作的诸多潜规则，近七年来一直在新浪稳如泰山，是与他的个人能力、个人控制力密切相关的。

　　这种情况下，汪延的下野，实际上早就已经注定。2005年9月，汪延把新浪总裁的位子让给了新浪首席财务官曹国伟，开始了历时八个月的让位之路。

　　但汪延真是个不成功的新浪CEO吗？未必！

第四部分：新浪的淘汰CEO，如何过坎儿

　　汪延至多算得上是被新浪“大浪淘沙”的CEO之一。从新浪的发展轨迹来看，包括现任CEO曹国伟在内的五任CEO都是肩负不同使命的阶段性CEO。像汪延一样完成了阶段性任务，没有符合下一个发展阶段的综合素质时，让出位子，让更合适的人来坐，是新浪CEO的使命之一。虽然目前舆论对于曹国伟的评价和期望值都要高于汪延，但风水轮流转的职场，变化是永恒的主题。

　　至于汪延从职业最高峰下来以后如何，有种选择叫做“职业化”。

CEO的使命里还包含“下课”

　　即使十年之内换了五任CEO，也没能阻挡新浪成为中国最强势的门户网站。

　　“一个公司在不同的发展阶段，应该选择更适合那个阶段的人来做经营管理。这种不停的调整也是公司的创新能力的一个补充。”新浪董事长段永基曾将新浪管理层的更换归结为不同发展阶段对不同管理者的需要，其实这也是新浪的事实。

　　作为资本方代表的段永基其实道出了资本对于职业经理人颠扑不破的要求：那就是一个职业经理人的使命都是由企业的发展阶段来决定的，使命完成，也就到了离开的时候。2003年互联网开始回暖，各种盈利模式开始成型的时候，茅道临离开，汪延这种熟悉一线业务的管理者出任CEO似乎成为顺理成章的事情。汪延的使命就是完善新浪的盈利模式，保住门户老大的战果。事实上汪延也完成了这个任务，这个任务的艰巨只有局中人最为清楚。

　　搜狐老板张朝阳赤膊上阵为搜狐争夺“眼球”；百度的横空出世，以“竞价排名”方式拉到巨额广告；网易老板丁磊退隐幕后重出江湖来对抗新浪；再有TOM网的贴身紧逼，新浪的门户老大（按照广告收入排名的传统门户归类）位子似乎岌岌可危。客观而言，新浪的CEO确实是中国网络业最难坐的一个位子。不说传统行业，单是在互联网业，国外的雅虎足以成为新浪引以为戒的典型。当年凭借资金、技术优势占据搜索老大位置的雅虎，不出几年，就被Google网站后来者居上。而新浪，自从确立了门户网站的强势地位后，一直保持着其老大地位和风范，并没有显示出颓像；即使遭遇了盛大的收购阴谋和不绝于耳的收购传闻，舆论还是肯定地说“新浪还是新浪”，“新浪的管理团队没有因为资本的更迭而失去对新浪的有效控制”。

　　即使我们历数了汪延的失败之处，却不得不承认，在汪延的领导下，新浪仍然是传统门户网的龙头老大。但不可否认的是，汪延没有能力带领新浪转型——从他几次错误的战略决策可以看出端倪，这个时候，下课也就成了汪延的使命。

　　从这个层面来看，新浪CEO的职业生涯尚且合格，那么等待汪延的职业命运将是什么？

如何过“坎儿”决定职业走向

　　汪延从新浪CEO的位子上下来之前，一直都在经历“好好学习，天天向上”的职业螺旋上升过程；如今，是他面临真正职业考验，过“向下”职业生活的开始。

　　2005年初，随着新浪公司搬入国际理想大厦，从1990年出国留学，回国加入新浪创业，到出任新浪总裁、CEO，命运画了一个大圈，汪延再次回到了自己曾经生活了18年之久的中关村。而这次回归却意味着，在自己生命的原点，汪延又要开始新的起步，也许这就是宿命。

　　经历过新浪十年的汪延，出路会在何方？

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