“金星”能否闪耀啤市？

　　金星啤酒在20年里打造了一个产能从2000吨到200万吨的神话，它已经连续5年产量排名全国第四。其全国生产（全国有11个省外生产企业或分公司，加上其他配套企业就更多了）和销售的区域并不比青岛、燕京以及华润少，可以说金星是一个经营中国二三线市场的沉默冠军。据了解，金星一直在尝试城市市场的突破，当前已经在局部市场取得了较好的成绩。可以看出，金星啤酒的整体战略思路就是将市场重心向城市市场倾斜。其主要的举措有如下几点：重点推广新产品“金星新一代”，其口感更加清淡，其瓶型设计也更加时尚新颖；2006年3月底左右，在央视媒体启动全国宣传攻略，其目的就是提升品牌形象，配合城市市场攻略。

　　对那些过去习惯于在二三线市场耕耘、打拼的啤酒企业而言，城市战一直是个瓶颈和跳不过去的坎。金星的城市市场攻略是否适合？其应该如何调整与加强，才能在已有的基础上取得更好的成绩呢？二线品牌究竟应该如何完成市场升级与转型呢？

　　二线品牌在迈向一级市场和全国性品牌的转型过程中，并非一个简单的区域扩张过程，而是一个新的生态环境的适应过程，必须做好充分的准备以免“水土不服”。具体到金星啤酒而言，其现阶段的扩张并非一个“象征”的或者一个新区域的扩张问题，而是要从农村根据地建设为主的游击战阶段，转变成为围绕区域中心市场进行集团作战的战略准备和战略实施过程。

　　在产品组合上，要从“掩护型组合”转成“队列型组合”。三四级市场上的主导产品是以质优价廉的中低档大众产品为主，因此，企业的主推品种往往不宜过多过杂，产品线延伸多数情况下也来源于不同的功能组合，如清爽、纯生、纯鲜等，用来提升品牌形象地位“掩护”主导产品建立稳固的市场基础。而在城市市场上，消费者需求更加多元化，同时在各种不同的消费场景下啤酒饮用的情感诉求和时尚追求不同。因此产品的组合方式不仅要包括中高低价格组合，同时也需要从情感组合到消费场景组合等全方位地完成对消费者的教育和引导。金星要着眼于全国市场，形成“形象产品＋竞争产品＋走量产品”同时配合不同消费人群和消费场景进行系统规划，适应和支持整体市场的推进需要。

　　在渠道模式上，要从“经销商—分销商—终端”的多级渠道结构转成“混合制”的渠道模式。一级城市市场终端类型繁多而且布局密集，尤其对于餐饮、夜场等即饮型终端更是竞争激烈，从三四级市场提炼出来的“成功”的渠道模式、营销策略和运作手法，如何适应一级城市市场，是企业必须实现的转型。我们建议金星要在商超卖场为主流的市场上（如一二级城市市场）采用终端直供或核心经销商直营的“短渠道”，增加对核心售点的掌控力；而在分销网络为主流的市场上（如郊县市场和三四级市场）采用“经销商—分销商—终端”的“长渠道”，增加区域分销网络的渗透力。

　　在品牌传播上，要从知名度为主的方式转成认知度、美誉度为主的整合传播。在三四级市场上，消费者对产品知名度的认识往往更多是来自于周围产品出现和被消费的频率，他们也很少会单纯地因为面子问题而甘愿付出高价格。因此，这些市场上的啤酒行业往往是以价格、促销、终端见面率等方式为主来参与竞争。但是一级城市市场有所不同，消费者接受信息的渠道和信息量相对较多、消费需求也更多元化，因此，完成对品牌的“产品利益”、“情感利益”等消费者教育工作，需要整合的传播途径和传播手段很多，稍一不慎就会被淹没在众多竞争产品的广告海洋里。所以，金星啤酒必须充分认识到，央视传播往往只能起到“品牌占位”的效果，而让消费者、尤其是城市消费者接受你的品牌概念和产品认知，需要区域市场的“流行时尚”和地面、社区推广的整合运作。这一点应该学学蒙牛炒作“超女”——热闹的不是广告，而是消费者。

　　在区域市场的推广方式上，金星啤酒要注意从“促销”转成“促知”、“促通”相结合。尤其是对于刚刚进入的二线品牌来讲，面对成本高、区域广、终端密集的城市市场，不能一味地“强铺”、“强推”，而一定要把握好促销推广的展开节奏与消费者认知程度之间的动态平衡关系，围绕消费者成熟阶段从“即饮型购买”到“便利性购买”有节奏地进行终端开发和推广，以及从高空到地面、从终端到社区整合传播完成消费者教育。

　　另外需要补充的是，三四级市场“根据地”的建设和突破，往往更加强调区域组织模式的灵活性。而一旦面向全国市场进行布局，金星啤酒需要更加注意整体组织的协同效率。举例而言，高空的媒体广告、统一的品牌推广等如何在区域市场“落地生根”，需要组织一体化的运作和执行能力的提升，否则容易产生策略与执行的“两张皮”，造成资源浪费。

　　品牌化其实是城市市场和农村市场差异的核心。在城市市场进行品牌化运作不仅是要在品牌的知名度、品质的认可度、服务的满意度等品牌物质领域做好文章，更要突出的是品牌在精神方面的价值和表现。现代城市市场的消费者更强调个人情感、个人娱乐和个人价值等精神层面的实现和展露，可以说在城市市场只有把这个层面的品牌要素做到位了，一个城市市场的品牌才能获得真正的成功。

　　当前中国啤酒行业前三强都在想方设法寻求品牌个性和品牌形象的差异点，以求获得品牌竞争力的相对优势。其实青岛和燕京的真正较量，就是“激情”和“梦想”要素在消费者心智空间的争夺，你“激情成就梦想”，我就“超越梦想”，而雪花啤酒也同样打着“畅享成长”和“勇闯天涯”等旗号演绎着“激情与梦想”的品牌精神。由此可见，啤酒巨头们的竞争已经逐渐摆脱品质方面的拼杀，而升级到品牌的层面，特别是品牌的“精神”层面去赢得市场的共鸣和响应。可以说，谁掌握了制空权，即品牌的空中形象力（心理战、形象战），谁就拥有了市场的主动权。金星进攻城市市场，就需要在这方面多下功夫。

　　从总体上来说，城市市场运作要以品牌战作为主战略，要以牢牢抓住制空权作为主线和突破口来完成城市市场的攻城略地。与此同时，还需要地面作战部队的补充和配合。对于金星而言，城市市场运作的关键点就是品牌战与阵地战的有机结合，要以城市市场的品牌化运作为核心，辅之以扎实的阵地战。

　　如何打好阵地战呢？最关键的一点就是注意样板市场的打造。具体到金星啤酒而言，在河南省内的郑州市和各地级市就是其重要的根据地市场。在根据地市场必须采取“严防死守”的策略，力争成为金星啤酒全国市场发展的“大本营”。我们为金星推荐一个滚雪球的战术。具体来讲，在建立新的渠道网络模式时，要先选择1～3个试点市场或突破口市场，在这几个点运作成功的基础上，以滚雪球方式在各公司所在市场推广这些新模式。而这几个点的选择标准：第一，最好是新产品刚刚上市的市场；第二，本公司容易掌控的市场；第三，对销量正面影响大的市场或影响小的市场等等。拿金星啤酒来说，就可以将郑州、漯河、南阳、安阳、周口等作为新渠道模式的实验地。就某一个城市市场而言，如在郑州市场，金水区和管城区就是我们可以选择的样板区域。我们大约可以用半年的时间打造好这两个样板市场之后，采取滚雪球战术，向其他区域市场延伸和复制，最后达到整个市场的全面开花。

    金星需要打造集团品牌

　　金星啤酒要成功打造全国性啤酒品牌，必须对一线城市啤酒市场的运作特点、难点有一个透彻的了解，在此基础上做好攻占城市市场的整体战略规划。对每一个区域的城市市场探索不同的运作模式，集中企业有限的优势资源各个击破，做到全国各区域核心城市的优势占有、步步为“赢”，方有可能实现品牌的成功升级。

　　城市市场的运作要求更低的管理重心、市场重心、分销重心，要求能够掌控到终端,开展精细化运作。不同区域市场的啤酒消费终端类型、啤酒分销的渠道结构会有比较大的差异，因此不同区域应该有不同的市场运作模式。对于金星啤酒来说，营销团队需要转变过去操作农村和二三线市场的大经销商模式，改变过去依赖大经销商、服务大经销商的工作模式和习惯，建立能够适应城市市场的产品管理模式、渠道管理模式、经销商管理模式，实现最小化的费用投入、最大化的网络和终端资源占有。

　　金星还需要进行规划精准的区域营销策略。金星啤酒二三线市场的运作多以低价格竞争为策略，但在城市市场这个手段不再能发挥作用。要改变过去公司有什么产品就向市场推什么的产品销售思维定式，制定因地制宜的区域营销策略。如三得利啤酒在上海的成功，就在于不照搬固有模式，而是针对消费者、市场特点建立了以清爽为主导的产品口味习惯，并采取了直接面对小经销商的深度分销策略。这一点值得金星借鉴。

　　2005年，金星啤酒通过与策划公司的合作完成了对品牌识别体系的设计和优化，新的VI导入、新产品的推广、世界杯活动都使金星啤酒面貌一新。但我们只看到了“金星新一代”的推出和相关的广告传播口号，对于“金星”这个集团品牌的战略规划仍然不清晰。金星啤酒缺乏策略思考，缺乏对啤酒生态环境的客观认识，缺乏对公司优势资源、核心能力的认识和整合。

　　纵观中国乃至世界啤酒行业，无论是百威、喜力还是青岛啤酒，能够成功进行跨地区、跨国营销的啤酒品牌大多有一个强大的集团品牌，甚至品牌本身就是集团品牌。金星啤酒在自身资源、实力有限的情况下，打造全国性啤酒品牌的一个捷径就是把“金星”打造成一个高档次、高价值感的集团品牌，而不是另外打造一个新的品牌或副品牌，这就需要规划好集团品牌的愿景、核心价值、个性，以显著的差异化与其它全国性品牌和国际品牌形成鲜明的区隔。■

   本刊记者│赵建英

    特邀嘉宾│采纳品牌营销顾问机构·宁立新     北京和君创业营销咨询公司·李朝晖     战略品牌管理专家·刘登义

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