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激情与执著:顺驰战略透视


[ 尹传高 中国管理传播网    更新时间:2006/5/30  ]    ★★★
    顺驰透视之一:将战略构建在领导人哲学和企业文化之上

    2003年8月,在重庆中城房网董事长联席会上,顺驰董事长孙宏斌说:“未来5年,中国将出现年销售额500亿元的房地产企业,3-5年内,顺驰要做全国第一,如果快的话,就是3年”他还说:“顺驰2004年的目标是实现销售回款100亿元,而2003年是40亿元。”万科董事长王石有点担心,就当场劝道:“小孙,是不是要注意控制风险?”这个细节以后就成了媒体炒作的一个关节点,因为中国地产业的巨头所怀疑的东西自然有他的道理,万科是经过了20年的发展,才有今天的位置,你顺驰才只有几年的历史,就想成为第一,自然会引起别人的种种嫌疑,当然,这件事也给了孙宏斌一个很长时间的思考,也有很大的触动,他认为一个企业如果有不寻常的表现,就要有不同寻常的勇气,而这个勇气是不是每一个员工都有的,孙宏斌从自己的经历和感受出发,觉得如果一个人没有一种真正的使命感,没有对使命的真正内在的激情是无法有这种超越的举动的,后来孙宏斌根据自己在当时的感受,就提出了符合自己个人特色的顺驰的核心价值观,他要求公司的每个员工,特别是公司的中高层一定要理解公司的使命,否则在社会的怀疑面前就不会理直气壮,就会丧失对自己的信心,那么公司的目标就是空谈,为此,孙宏斌做了二件影响顺驰的大事,一是高调而系统的提出顺驰的价值观,而所有的价值观要符合企业的追求卓越和敢为人先的使命,后来顺驰正式提出了顺驰的“不断超越,主动挑战”的企业使命,在此统领下,顺驰提出了自己的核心价值观,主要的条款是:使命般的激情/信任并尊重每一个人/永不满足的挑战精神/鼓励创新主动变革/创造奇迹的团队精神/共同发展分享成功。但为了将使命和价值观成为一种企业思维,成为一种员工都认同的公司文化,孙宏斌可以说是用心良苦,如果全面的使命及理念的提出是一种脑力的静态的工作的话,那么要将价值观转化为真正的企业文化,则是一个实实在在的企业运动,是一场轰轰烈烈的企业再造运动,是一场将个人哲学转化为文化的运动,是一个没有激情就无法实现任何目标的运动,于是你就可以看见在顺驰,开会就成了一个最有卖点的词,那种情形,是在毛主席时代才有的,顺驰的会虽不能说家喻户晓但也知之者甚多。他们几乎每天晚上十点钟以后开始开会,这一点很多企业很难做到,也很累,说这每天都是“夜总会”。我们今天很难调动一个企业管理层,包括他的员工有这样的热情。某日顺驰集团本部开会,桂宗言道以后开会晚开晚散。后来“晚开晚散”就成了顺驰的一个流行词,由于经常开会,大家也没太过留意。这样一来,集团每次开会由从晚6点多延至8点多。所谓晚散大家就更没啥感觉了,本来也没早散的时候嘛。需要解决的事情那么多,涉及部门那么多,时间又那么紧,你说不开会行吗?所以呀,一定要把开会坚持到底。特别是开文化方面的会议是,绝对的可以用“飞沙走石,日月无光”来形容。也是在这个时期,顺驰在孙宏斌的领导下,形成了偏执为核心的文化特色,后来顺驰把它变为公司的六条文化原则,它们是;1、对核心价值观的坚定信仰;2、对核心价值观的偏执和执行;3、对违反核心价值观的人和事的零容忍;4、把不符合核心价值观的人清除出去,让我们拥有一支有共同信念的队伍;5、把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中,把核心价值观溶化在每一个人的血液里;6、把核心价值观体现在战略思考,战略执行和期望的结果中,溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中。

    而这正符合孙宏斌所信仰的一句话:不是偏执狂就无法成功。

    在以上二种措施的推动下,顺驰一方面形成了自己的价值观的体系,另一方面也通过大量的群众性的运动,使这些理念性的东西转化为公司的集体性语言,并成为管理中最有价值的部分。

    这就是顺驰的战略的最基础的层面,一个企业领导人的个性的充分的表露,将哲学化的个性转化为企业文化的共同性的语言。它印证了我们对战略的准确的定义和判断。

    我的战略定义是:战略是建立在某种哲学之上的,根据一个组织现实的,可能性的实践。这里面有四层含义,其中一是战略是建立在一种哲学之上,因此可以说,没有一个企业是没有哲学的,也就是说没有一个企业是没有战略的,关键的问题是一个企业战略的完善程度,正确程度,对经营工作指导的明确性,还有就是战略的效率问题;二是战略要理解企业自身的现状,要在产业竞争的框架下系统理解;三是战略的选择是一条必由之路,这需要有十分准确的判断;4,战略必须能够有力的管理和执行。

    所以我们说,战略问题是一个重要问题,虽然是每一个企业或者组织都有战略,但战略往往淹盖在一些并不重要的细节中,淹盖在甚至是一些错误的个人哲学中,所以说,战略问题是一个在画里创造图画的问题,而不是在一张白纸上画画的问题,前者比后者要难得多。

    顺驰的可取之处正是对战略的基础性有超越常人的理解,它是将战略牢牢的建立在其文化和企业家的哲学理念之上。

    顺驰透视之二:坚定地将战略建立在产业竞争的深刻分析之上

    没有对产业的深刻的理解就不可能有战略,这是顺驰的战略敏感性,其对行业的一系列独特得近乎偏执的战略性判断,是顺驰战略体系中最耐人寻味的东西。

    产业分析的目的是要找出竞争发展中的机会和威胁,顺驰显然是在这种分析后才做出它的战略选择和判断的。我们先看在产业的竞争中,顺驰会有那些的威胁:

    1,是在经验上,顺驰要走向全国,实现跨地域的跳跃也是一大挑战。资源条件、人脉关系都发生了变化。顺驰最拿手的是它有一个产业链,比如在天津它有预制件厂,所以可以实现低成本运作,但这在外地是不可能的。高价拿地,只能压建筑成本,但缺少相应的条件。战线拉得过长,能不能互相不能呼应是个问题;

    2,是宏观政策的风险。中国正在逐步告别通货紧缩的时代,轻度通货膨胀已成事实,由此引发的利率反弹将直接影响到房地产业的发展,直接体现在企业的银行贷款与购房者的按揭需求上。一两个项目可以高成本,因为在强有力的资金保障下不会有很大的压力,而且眼下的市场需求也有能力完全消化。但如果每个项目都采取高价格拿地的方式,会给人一种只要顺驰来拿地就是天价的错觉,这会误导地方政府对土地价格的判断。同时,积累起来的项目贷款压力以及市场需求的可变性,都会影响到企业的进一步发展;

    3、是竞争力风险。至少在现阶段,顺驰都是以天价拍地的方式来进入当地市场的,“鹤立鸡群”的价格将直接影响到区域房地产价格。周边已出让地块的价格无形中被顺驰拉了上来,这就造成了其他企业不开发也赚钱的事实,顺驰“抬了轿子”。房地产开发的成本差异最终还是会影响到产品的竞争力,房地产市场趋于理性的时候,顺驰的不利地位就会凸现出来。如果其他的企业也开发跟顺驰同等定位的产品而且品质也相差不多,但价格却便宜不少,光靠企业的品牌就不能赢得市场了;

    4,是盈利能力风险。作为地产黑马,顺驰的企业发展战略在目前是成功的,企业的规模得到迅速膨胀,初步建立了顺驰的品牌。但一个企业的盈利能力至关重要,寻求利润点的多元化是值得顺驰深入思考的问题。可以用一个分子式形容顺驰面对的盈利能力风险:土地价格这个“分子”着实不小而且无法更改;而分母是顺驰的有形资本与无形资本,这是可以不断壮大的,通过企业无形资本的最大化提升也是化解风险的最有效办法。房地产业与其他产业的联动越来越明显,旅游、商业、体育、休闲、教育等行业都在与房地产发生千丝万缕的联系,通过资源整合而形成统一战线代表着未来房地产市场发展的趋势,顺驰也许应该及早介入并进一步塑造企业的品牌与形象。着力打造“泛地产的概念”。因此,如何利用自己的核心资本带动社会资本,提升企业的无形资产比例,增强持续多元化的盈利能力才是保障顺驰不断壮大的根基所在;

    5,融资渠道风险。企业的自有资金都是有限的,随着全国范围内的业务铺开,仅靠产品销售收入的内部流通容易遇到资金瓶颈,加之房地产市场可变性因素较多,很难保证资金链的持久通畅。因此,一个国际化的融资渠道对顺驰来说至关重要。目前顺驰的融资方式主要以银行贷款为主,受国内金融政策变化的制约非常明显。我国商业银行向来与民营房地产企业还不是最佳拍档,光靠银行已经不能满足企业扩张的需要,寻求国内或海外上市并辅之其他金融战略同盟的相助不失为上上策;

    6,管理能力风险。顺驰的版图在急剧扩张,人才需求日渐旺盛。正如孙宏斌所言,顺驰正在培养本土化的经营管理团队,他所需要做的是企业发展战略的把握,具体执行还是要靠各地的顺驰子公司经营层。因此,当子公司数量不断增长的情况下,资金、信息与人才的流通对管理水平的要求与日俱增,对顺驰的整体管理能力与个体执行能力提出了新的要求。

    在战略分析中,以上所言之威胁如果处理不当,将使企业的优势在瞬间消失,而给企业带来灾难。但战略的困难之处是在企业成在那么多威胁的同时,也会同时成在着相应的机遇。

    我们说顺驰之所以突然发力,是基于顺驰对中国地产产业竞争的深刻分析。孙宏斌在接受一家媒体采访时说过:“未来20年,房地产的前景绝对没有问题。土地政策的透明和规范,使全国各地房地产市场的进入壁垒逐渐降低,全国性大企业成长的机会到来了。”正是对这种趋势性的理解,才有了顺驰变革的可能,在这个未来企业竞争以大规模取胜的背景下,沉默多年的顺驰终于看到了可能成功的机会。

    121文件的出台,正是这样的一个契机之一,该文件应该说对大型房地产企业有利。是一个给大型公司清盘的好机会。这是个房地产企业发展的关键时期,有的在观望,有的求平稳,有的主动出击,顺驰属于主动出击的情况。富力上市、万科在二线城市布局、上海房地产企业进军重庆等,也属于主动出击,根据的是各自对市场的判断。这个时期可能是整个行业的、也是企业的一个转折点,很可能出现重新洗牌的局面。在这个时候顺驰杀出来,在时机上很符合顺驰的“成为行业第一”战略理念。

    顺驰现象是2000年后新一轮房地产周期的产物,体现了这一轮周期的特点,即向更多城市发展。这一轮周期从1999年底启动,2000年正式发力,2002年大干快上。以前大家都以本地经营为主,2002年后才有福建军团、广东军团进入北京。顺驰长期作为地域性企业,在当地市场占有率高达20%,这种情况在其它一二线城市还没有一个,即使万科在深圳也没有达到这个比率。在一个城市想继续提高是有难度的,所以羽翼已丰的顺驰从一个区域市场上走出来已经成为趋势。按照孙宏斌的个性,顺驰认识到这个时代对房地产业来说是“撑死胆大的”。中国的房地产市场太大,别说一个顺弛,即使100个,庞大的需求量也能消化。

    中国的住宅市场世界第一,GDP增长也最快,人口最多,人均收入迅速提高,家庭规模缩小,市场容纳量特大。建国50年,80%的房子需要淘汰,重新更换。况且,中国房地产企业的规模还很小,即使去年顺驰销售40个亿,也只是美国一个二流公司的水平。所以顺驰在这样一个有巨大增长潜力的市场吃上一快好蛋糕是极有可能的。顺驰人还有很多的理由说:中国政治的稳定、经济持续增长已成为不可逆转的大趋势,改善居住条件已经由渴望变为现实需求;城市化进程、大规模危改、房改政策、住房按揭政策、二三级市场的持续火爆发展,种种事实都在支持着房地产市场的真实需求;而土地政策的变化,将城市间的壁垒彻底打破,全国地产市场一体化的进程,让进入新的城市不再是一种奢望。

    按照竞争战略的五力分析的理论,结合中国的国情,只要是能够拿到了土地,就可以不愁资金的问题,因为土地是稀缺资源,所以顺驰不断在石家庄、苏州、北京等城市“天价”拿地。顺驰用行动预言中国房地产的一个新时代的到来。

    如果在这种系统理解的支配下,顺驰的疯狂就是一种对自身战略的高度认同和自信,顺驰是否能够化解产业竞争中的威胁,而抓住一些机会,这决定顺驰的未来。

    顺驰透视之三:将战略的目标放在经营模式的形成上

    顺驰对战略的理解已经走在很多中国企业对战略理解的前面,那就是它将战略理解为是企业战略体系和模式形成的高度,这就包括了战略的选择,资源的整合和优化了,这是真正构建长青战略的内在元素。这个战略模式包含了一些更为具体的内容。

    不能形成经营模式的战略都是空洞的,在这个超越理念和方法的时代,只有模式的力量才是最有价值的。像万科青青花园的经营模式,就可以在全国各地复制?这也就加速了万科的成功。

    顺驰也在形成着自己的经营模式,这在战略上是根本性的,也是决定性的。

    2003年初,进行中介业务的顺驰置业毅然绝然地做出了“一个简单的判断和艰难的决定”——撤出传统的商品房代理业。为什么要撤出?置业的回答是:房地产二级市场传统的代理模式已经没有发展,置业公司要将所有资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上,撤出"不是放弃,是以退为进,打造真正意义上的中介品牌。这看似“自残”的“断臂”之举,为日后置业连锁经营迅速提高体系能力甩掉了包袱,在短暂的时间里整合了资源,聚集了发展能量。

    三级市场的形象会不会牵连二级市场?大多业内人士的结论是,如果兼做二手房中介,开发商的专业形象不可避免地要受损。对此孙宏斌不以为然,“我们的中介在市场上形象很好啊”,“放眼长远,中国的大规模建设期总有过去的时候,那时的明星将不是开发商,而是中介,就像今天的欧美一样,90%的交易是围绕二手房展开的,这是一条通向未来的道路,我们肯定要走,要提前走。”1994年起家于房地产代理的顺驰,9年后的今天并未嫌弃二手房业务。在孙宏斌看来,顺驰在三级市场争当第一,恰恰为其在二级市场的夺冠打下了深基,省去了很多市场调研的麻烦。除了为总部对外扩张打前战、搞侦察的任务,三级市场还担负着扫尾的工作,“顺驰自己的楼盘基本上倒是没有什么待扫,主要是帮别人扫尾,最快的一天就消化了30多套房!”。2003年顺驰销售额的30%以上是通过顺驰置业的销售网络完成的,销售额超过10个亿。这一模式将被克隆到其他城市。孙宏斌说,这种模式任何开发企业也做不到。

    2003年末,顺驰置业集团将自己定位为“中国房地产连锁服务商”。置业以连锁方式确立了独特的经营模式,通过规模化的直营连锁店和完善的网络系统实现了资源的最大共享。连锁经营与全国化网络相结合,帮客户真正实现“足不出户、异地租赁”的愿望,为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力。深挖连锁经营的渠道优势,用规模布局体现连锁经营的鲜明优势和特点,成为顺驰置业公司的两大竞争优势。

    主动与他人合作,善于整合外部资源,也是顺驰快速成长的法宝之一。在3年前的中城房网北京年会上,孙宏斌就热情地向与会发出邀请,到天津到顺驰合作,共谋发展。顺驰的合伙伴都是有实力、有品牌的大公司,因此我们可以说,顺驰是“骑在牛背上”走过来的。2002年12月,顺驰与联想再度携手,共同组建天津顺驰融科置地有限公司,合作开发瑞景居住区项目,并取得相当不错的业绩。2003年12月,顺驰又与北京城乡建设集团成功联手,共同开发朝阳区京沈高速路南侧占地1300多亩的豆各庄项目。有业内人士估计,顺驰的全国化战略,多数会采取与当地企业合作的方式。

    基本上讲,中介,连锁,合作构成了顺驰的经营模式,作为一个企业的内部模式,可复制性是其重要特征之一,而做到了可复制后,顺驰的商业计划就可以迅速的得以实现。

    顺驰的异军突起,为中国地产界注入了一股青春的活力和血性的气息。对于顺驰现象,我从战略层面讲应该给予积极评价:一方面,对市场、对行业的一系列独特得近乎偏执的战略性判断,是顺驰战略体系中最耐人寻味的东西;另一方面,顺驰是一个强调领导人哲学和企业文化的公司,以自己的核心价值观为荣并以此建立自己的战略基础。在战略的理解上具有突破性的系统认识。

    现在批评顺驰现象的人很多,习惯于中庸保守的中国人看不惯这种先说后做的主,但从战略层面上看,顺驰有其正确和独特之处,其一是其对文化和价值观的重视,其二是其对商业模式的关注,前者可用激情来描述,后者可用执著来形容,如果该公司在长青战略上再用一点心,我们认为顺驰现象会是一个好现象。顺驰也会有一个好结果。我希望顺驰一路走好。

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