家乐福：变色龙之道

　　1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。且来看看家乐福具体是如何“变色”的。

　　家乐福先和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。这就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务当中去。于是，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。

　　基于政策原因和实际的需要，家乐福在其他城市也选择了与当地企业合作的方式进入区域市场。例如，在上海，家乐福的合作伙伴是联华，在广州，家乐福的合作伙伴是广百股份，在昆明，是昆百大。这样做的好处不言而喻：凭借当地优势企业，迅速切入和了解当地市场，且可得到当地政府和企业的支持，避免走弯路。家乐福副总裁拉比曾直言：“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”

　　目前，家乐福在全国有30多个合作伙伴。家乐福中国总裁施荣乐认为，家乐福很重要的一个优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，家乐福会有不同的应变方法，并表示家乐福不会改变有合作伙伴这一发展策略。

　　通过曲线救国，家乐福成功避开了政策壁垒，成为先期跨进中国零售业门槛的幸运儿。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，在这番速战速决下，家乐福无可争议地坐上了在华外资零售商的头把交椅。

　　家乐福的中国营销

　　家乐福全球化经营的要义是，“兵无常形，水无定势”，依据目标市场特征选择合适的经营策略。在中国市场，家乐福在制定各种策略时也保持相当的灵活性，以适应各种情况。家乐福中国一位大区负责人就说过，“家乐福没有全国顾客的概念，亦没有全国性的价格策略。我们一切的竞争策略视竞争对手的变化而变化，我们的价格策略是城市性的，区域性的。”

　　而作为第一家进入中国的跨国零售企业，家乐福以让人耳目一新的“大卖场”业态在国内迅速走红，其很多做法被中国的市场同行以“拿来主义”的方式化为己有，包括进场费的收取、赢利模式的形成等。可以说，整个中国零售界行业通行准则的形成大多可以追溯到家乐福，其“低售价”到“大量销售”到“采购价格低”再到“低管理成本”返回“低售价”的循环操作模式更是被零售业界奉为“圣经”。

　　合理选址

　　对于零售业来说，好的店址是成功的一半。为方便消费者，家乐福很注重店址交通的便捷性，机动车、非机动车都能很方便地到达，无论是现在还是未来，都是“很容易进入的地段”。从目前家乐福大卖场的分布情况来看，它倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈，而其老对手沃尔玛的很多大卖场都选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。

　　具体来说，家乐福选择店址的准则有以下几条：

　　1、开在十字路口。Carrefour在法文里的意思是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标准———所有的店都开在了路口，其中一条马路还要求为主干道。

　　2、方便停车。家乐福门店要求具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位。

　　3、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

　　4、３～５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里车程，不超过２０分钟的心理承受力。

　　5、外聘公司进行市调。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。

　　对于零售行业来说，店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机。?家乐福在中国一线城市黄金地段的排兵布阵，为它的后续发展奠定了良好的基础。

　　向供应商要利润

　　与传统零售企业的思路不同，家乐福的赢利模式是“不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”。除了控制供应价格，家乐福还向供应商收取一定数额的进场费。一家供应商想进入家乐福的渠道，通常需要交纳6大门类的费用，包括包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。

　　家乐福收取进场费，主要有两方面原因：连锁零售企业的毛利一般在10%~12%左右，净利润在3%~4%左右，商品经营的利润很薄，只能向上游供应商要利润；此外，供应商与供应商之间的竞争也为收取进场费也提供了可能。以货架费为例。对于供应商来说，超市的货价资源是有限的。也就是说，超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。你不去抢占超市，竞争对手就会去抢占，没有终端货架，产品再好消费者还是购买不到，也就无法实现销售。按照家乐福的经营理念，卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值，收取货架费是对这些位置价值的体现。否则，供应商也会和理货员在私下达成交易，将某些商品放在较好的位置上。通过收取货架费、促销费，将过去同供应商私下进行的交易透明化，有利于双方共赢。因为进场费通常是固定数值，供应商只有同家乐福一起增加商品销量，突破盈利点，才能赢得更多利润。

　　近年来，家乐福收取进场费的做法为众多国内零售连锁商所效仿，供应商也逐渐开始接受。如今进场费已经成为零售行业内的公认模式，大大增加了零售商的利润来源。湖南步步高连锁超市曾经在2002年末挑战这一模式，宣布不再收进场费，而是根据实际销量的大小收取一定的服务费，采用实销结算付款方式，账期相应缩短。结果“费力不讨好”，半年过去后，步步高一算账，损失500多万元的利润，不得不恢复进场费的惯例。步步高这一次失败的尝试，再次验证了家乐福模式的适应性。

　　据估算，进场费已占到家乐福总收入的三分之一左右，也是家乐福控制供应商最主要的手段。也正是由于这项收入，家乐福成了目前惟一在中国大陆盈利的外资零售企业。

　　针对式营销

　　家乐福的一位CEO说过，“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。”

　　家乐福熟谙消费者心理，对于消费者产品需求的把握十分到位，因此采取营销手段具有很强的针对性。家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。在商品组合、陈列、色彩搭配及等各方面，家乐福达到了技术的高度，各个消费层面的顾客在它那里都能够买到各取所需的东西。按家乐福华东区区长的说法就是，“我们不想把时间放在竞争对手身上，更愿意把全部精力放在如何让顾客满意上。”

　　在郑州北环店开张以前，家乐福就对郑州的生活、饮食习惯做过仔细的调查。因此正式营业的时候，卖场内专门准备了适合河南人口味的烩面面粉、大米等。家乐福在上海的每家店甚至都有小小的不同。在古北店,因为周围的高收入群体和外国侨民比较多,其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％,所以古北店里的外国商品特别多,如各类葡萄酒,各类泥肠,奶酪和橄槛油等,而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。家乐福南方商城店因为周围的居住小区比较分散,干脆开了一个迷你ShoppingMall,在商场里开了一家电影院和麦当劳,增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位,因为有15％的顾客是韩国人,干脆就做了许多韩文招牌。

　　通过这种以满足消费者需求为导向的针对式营销，家乐福不仅对消费者的一次性购物量产生了较大影响，使门店营业额得以提升，同时也获得了消费者的好感。在所有的零售商中，家乐福的消费者忠诚度是最高的一个。

    树立低价形象

　　来家乐福购物的大都是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说，低价可能是最有效的经营策略，这也正是家乐福打开中国市场的关键所在。当然，家乐福的低价并非是所有商品，在定价策略上他们灵活采取了不同商品不同定价的方法。

　　对于大众日常消费品，诸如米、油、盐、酱、醋等，由于购买率高，消费者对其价格水平记忆深刻，易于比较，十分敏感，并能迅速形成价格便宜的口碑。因此，家乐福对该类商品采用低价策略。像福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，家乐福只卖43.7元。

　　如果是那些消费者并不敏感、同类品牌较多、短期内很难作出价格比较的商品，家乐福一般采用正常经营成本加适当毛利定价，但以不高于市价为原则。毛利率均控制在10％～15％之间，而国内超市加价在15％～20％之间，在进价一定的情况下，外资超市又有了价格优势。况且，家乐福还有进货多的优势，以超规模、大流量向厂家争取到最低的进价，从而增强价格竞争实力。

　　而像保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等这类商品，消费文化色彩浓，以追求时尚、新潮的年轻人为主要消费对象，往往是随机购买率较高。利用消费者这种心理，家乐福通常将商品价格定得较高，但并不影响其低价形象。

　　另外，为了获取更大的市场占有率，提高知名度，逢年过节大规模的主题促销活动中，家乐福还通常以低价格来刺激消费者购物的兴奋点，一般做法是在本来就比较低的价格基础上，厂商双方共同让利，一般各在5％的水平，但是要限定时间。

　　分权管理

　　在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破常规的集权管理体制，采取了“各自分散作战”的方式。2005年5月，家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店"的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店"的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80％的事情都由上述大区主管自行决定。

　　家乐福采用“两层决策”制度，除非对公司有重大影响的事宜，否则只要上下两个管理层一致就可以做决定。这样做的好处是，可以把决策的权力下放到基层，大大提高管理效率，促进销售业绩。在家乐福，即便是最基层的管理者也有自己的决定权。鼓励尝试是家乐福企业文化重要的一部分。

　　家乐福赋予门店很大的权力。与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心来对待的。为追求更高的利润，家乐福强调灵活性，其采购与运营等主要经营权限在很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性，使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。

　　家乐福店长的权力主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。

　　当然，门店的权力虽大，总部还是会有专门的稽查部门不定期地对各门店和店长进行检查、监督，以找出门店在管理上的不足之处，并指导其改进。

　　因需而变的物流体系

　　在法国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。?

　　于是物流系统不再采用总部统一配送，所有货品均由供应商直接送达店面，物流成本也由供应商自行负担。家乐福98％的生鲜产品在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供，城市区域性产品受到家乐福格外的关注和支持。家乐福在各个城市对当地商品的采购，一方面有利于节省费用和成本，促进自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。

　　非集中采购、配送也带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响了供货速度，也加重了供应商负担；另外，分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败。而为了实现“利润”最大化，相当长的一段时间里，家乐福未能就此作出更好的选择。

　　2005年，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，管理架构由三级调整为四级，新增了4个大区。同时也加快了在中国跑马圈地的速度。这一年，家乐福共新开了14家大卖场。2006年，家乐福中国计划再新开20家大卖场，而这将创下其在中国拓展的最高速度。

　　随着管理架构的调整与门店数量的规模化，集中采购、配送又提上了家乐福的工作日程。家乐福意识到，必须打破原有传统，采取区域采购部门与门店采购部门联合采购，并建立区域物流体系，利用区域采购和配送降低成本，提高物流效率。2006年1月，据《第一财经日报》报道，家乐福中国内部正在计划建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等五个区域性物流配送中心。

　　十字路口的抉择

　　家乐福也并非总是一帆风顺。2004年，受欧洲经济不景气的影响，家乐福在法国本土的业绩持续下滑，这家欧洲第一大零售商因此备受质疑。是年3月，甚至传出沃尔玛可能会并购家乐福的消息。2005年2月，家乐福集团董事长兼首席执行官伯纳德在掌舵该公司13年之后被迫辞职。这一次，家乐福是真正走到了十字路口。

　　国际业务调整

　　为了挽回在消费者心中的形象，家乐福新任首席执行长杜兰“新官上任三把火”，推出三个方面的新举措：缩小某些国际业务扩张的规模，开设新型店铺，并丰富核心业务──大型超市的产品种类。其中，国际业务调整是又重中之重。

　　2005年3月，家乐福以约100亿日元的价格全部售出其在日本的8家店铺，此举标志著这家困境中的法国零售商正式从仅次于美国的全球第二大零售市场上退出。几天后，家乐福又把在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目出售给当地食品零售商Chedraui。

　　这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场——美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。而在2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份。

　　随着家乐福出售日本和墨西哥的不良资产，其已经完成了将近10亿欧元的资产剥离。首席执行官杜兰宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩它的国际战线。

　　另一方面，家乐福试图通过退出部分市场来获取资金，集中精力开拓法国本土和欧洲（主要是希腊、波兰、意大利）的业务，重新创造家乐福的新时代。而近年来业务蒸蒸日上的中国市场，也是家乐福重点开拓的市场之一。

    重点开拓中国

　　2004年12月11日中国政府完全开放零售市场，使得一向“曲线救国”的家乐福可以真正放开手脚，把自己的竞争优势充分发挥出来，它今后在亚洲的方针就是将经营重心集中到市场前景无限广阔的中国。

　　在此之前，通过艰苦公关，家乐福积极改善了与中国政府间的关系，顺利让其以前靠打政策“擦边球”进入的几十家门店获得了合法身份。与政府的良好关系，也使得家乐福在今后的发展中能减少许多市场以外的阻力。

　　随着中央《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的出台，家乐福也更加注意融洽与供应商之间的关系。2005年10月16日至21日，家乐福甚至首次大规模邀请中国的40多家供应商代表赴法国学习交流，供应商们参观了家乐福的全球总部和欧洲总部，并与当地供应商代表作了沟通交流。

　　据CTR市场研究2005年的调查结果，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7％，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。这一年，家乐福在中国大陆实现营业收入174.36亿元，在中国连锁零售企业中排名第九，而在外资零售企业中，则继续位居老大的位置。2006年，家乐福将创下其在中国拓展的“超速度”，至少新开20家门店。预计在今明两年内，家乐福在中国内地地区的门店总量将从目前的72家增至100家，扩张速度明显大于其他跨国零售企业。

　　对于中国本土零售业来说，在发展的道路上同样会遇到各种市场与非市场的问题，如何学习家乐福的变色龙之道，在残酷的竞争中生存下来并逐渐成长，值得我们好好思索。

　　家乐福中国年谱

　　年份 年度大事

　　1995年 家乐福开设在中国大陆的第一家大卖场

　　1996年 成功进入上海和深圳

　　1997年 进入天津市场

　　1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞

　　2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了5家大卖场

　　2001年 家乐福积极声援2008北京申奥

　　2002年 家乐福已在20个城市开设35家大卖场

　　2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店

　　迪亚折扣店进入上海和北京

　　2004年 冠军超市在中国开设第一家分店

　　2005年 家乐福中国营业额达到174.36亿元，继续位居外资零售企业第1位

　　2006年2月 家乐福在郑州开设第72家分店