如何博得车主的芳心

    过去，我们还能用中国市场掩饰这些问题，激烈的竞争已让我们感到了扑面而来的巨大压力，中国消费者购车行为存在很大不确定性，但随着消费者的逐渐成熟及理性，客户的个性化需求及体验需求越来越强，维系车主也正变得越来越难。有人说，汽车行业利润正在发生变化。

    那么，如何才能创建汽车制造商—经销商—服务商—消费者（车主）—社会之间和谐的关系？如何通过系统化的客户管理，了解客户是谁，客户在哪里？如何通过与客户的互动预测客户需求，满足客户个性化需要……

    由智囊传媒主办，IBM全球服务（中国）有限公司、索荣管理咨询公司、中咨联管理顾问公司联合协办的“中国汽车行业新利润区域高层研讨会——巩固汽车制造商、经销商、服务商与车主关系的现实选择”研讨会上，汽车业内专家、咨询顾问等相关人士对这些棘手的难题给出了自己的观点和解决方法。

    个性化服务用户还没到位

    中国汽车工业咨询委员会秘书长滕伯乐

    有50年从事汽车企业、汽车行业管理的资历，多次参与汽车行业调研、汽车行业长远规划、汽车企业建厂规划、企业联营和引进国外技术的项目可行性研究。

    今天的消费者已是越来越理性，而消费者的理性必然会导致制造商、经销商和服务商在各方面都发生很大的变化。

    我觉得汽车消费变得理性后，汽车产业就更应该理性，整个产业链的发展也更应该理性，也就是说我们在产品的开发、规划、生产、定价、营销和服务等方面都应该做到理性，才能更好地服务广大的汽车消费者，才能与之相对应。

    同时还有一个差异化的问题。现在的汽车产业、汽车产品市场还是很热闹，不管每个月的销售量怎么样，保有量激增多少，总的说来是平稳发展的一个态势。当然有更高的增长是大家都希望的，但是也不能是持续的高涨。在平稳增长的状态下大家都想分一杯羹，都想占领一点市场份额，就出现了投资上、建设上、产品上、营销上同质化或者是雷同化的问题。大家都走到一起去了，这个事情不可取。

    汽车的自主创新很重要，而且应该有差异化，我认为自主创新差异化最主要的特点第一是科技创新，第二是人才创新，第三是体制创新。假如自主创新能够把这三个构成原始创新、集成创新和引进、消化、吸收再创新三个特点处理好就能成功，就会有收获。

    另外，在当前市场竞争异常激烈的情况下，市场竞争同样有一个差异化的问题。我理解市场竞争的差异化有三点：第一个是产品特色，第二个是市场开拓，第三个也是很关键的就是个性化服务用户到位。对于消费者多元化、个性化的需求，我们在产品上体现了，营销上也体现了，但是一个关键的环节是个性化的服务用户是不是到位了？当然这个问题不是几个人来做的问题，也不是单纯的理念问题，是各方面都要尽心尽力的问题。所以我觉得业内应特别注意理性与误区的问题、同质化和差异化的问题。

    经销商有太多的工作没有做

    北京汽车工业发展研究所首席分析师贾新光

    从1978年开始先后在北京汽车工业公司、中国汽车工业销售总公司、机械部汽车工业发展研究所进行汽车产业研究。

    今天的消费者越来越挑剔，从只重价格，到挑选品牌、内外装修、配置、性价比、油耗，消费者要求越来越高，对现在的售后服务也越来越不满意。这使得经销商的经营难度越来越大。很多的经销商都是在市场最火爆的时候进入汽车行业的，建店成本非常高，但那时候汽车产品非常好卖，只要能拿到资源就能发财。现在，汽车价格下跌了，销售的主动权转到消费者手中，经营成本高的问题成为重大的负担，而经销商的服务观念并没有明显的转变。

    现在最难受的其实就是经销商，厂家还不是太难受。因为过去讲“市场好的时候厂家是爷，经销商是孙子，市场不好的时候经销商是爷，厂家是孙子”，但是现在市场好不好经销商都是孙子，因为市场不好了，厂家可以转移库存，都往经销商这儿堆。卖国内品牌的也很低落，厂家不顾一切地要求这儿、要求那儿，对经销商限制很死。所以现在很多经销商手里都有很多品牌，对厂家来说完全控制一个经销商已经不可能了。

    售后方面我们有很多工作没有做，比如金融服务这块没有起来，有很大的欠缺。国外销售70%、80%都是用这种方式，我们现在还没有，大概全加起来只有不到10%是用这种方式。还有租赁、保险等都没做起来，在外国，经销商也是能做保险的。还有一个就是服务问题，服务出什么问题呢？现在快修连锁发展非常快，快修连锁对经销商的威胁在哪儿呢？快修连锁是接近用户，经销商的4S店很远，做一些保养等等服务非常不方便，所以将来经销商要想办法解决这个问题，要接近你的用户，不然那块利润就拿不到了。所以我觉得在经销方面确实有很多课题现在都没有解决。包括经销网络，现在还没有一家公司能说它是完善的。大众搞了20多年，现在刚把经销网络拿到手里，经销商网络是非常庞杂、混乱的，其现在还在整顿，所以这个课题应该基本还没有破题。有人说中国汽车工业是不会开发、不会销售，确实是有道理，有很多事都没有干。

    用信息化协同作战

    IBM全球服务(中国)有限公司汽车行业首席咨询顾问叶志华

    有着15年从事制造企业业务咨询与信息化建设工作的经验，是利用信息技术手段优化汽车营销与售后服务网络管理方面的知名专家。

    国内4S经销商管理模式中，因缺乏良好的信息平台而实际效果欠佳。汽车制造企业掌握客户信息和车辆信息，从整体来讲其准确性、完整性、一致性和及时性并不令人满意。比如说车辆维修历史，假设轿车有15年的历史，这15年里它的信息是不是很完整？实际上在两年的保修期之内，这个信息相对还可以，但是在保修期之外的信息相对是比较差的，保修期之外拿到工单的就比较少了。也有企业通过上报的方式试图收集，但是准确性还是比较差的。

    在过去十年的发展历程中，国内汽车业经销商管理信息化已经经过了以经销商本地业务和整车厂信息收集为特征的第一、第二代，正在向以上下游流程整合为特征、以客户关系为导向的第三代发展。

    第一代是以汽车修理系统为对象，它的本质就是以经销商的本地维修业务为重点来做的。其中存在一些问题，比如无法做全国联网，汽车制造商没有从信息化方面得到好处。

    第二代是以整车企业的信息收集为重点。业务上就是经销商的管理系统，它的特点是，为了数据做一些标准化，但是只限于部分的操作代码。通过在线系统填报客户数据和维修工单，汽车制造商收集汇总。但是它的问题在于需要经销商做二次录入，所以汽车制造商与经销商至今业务协同很少。

    现在大部分企业处于第二代的过程，包括代码标准化这个问题。这个问题第一代的时候因为没有重视，我们后来看到一些数据，虽然收集回来了，但是数据质量很差，没有办法分析。比如维修工单同样修一个门，在这家经销商的代码和另外一家的代码是不同的，结果这么多数据拿来以后，整车企业无从着手做分析，只能说这是垃圾数据。这是第二代目前普遍存在的情况。

    我们现在力推第三代经销商信息化管理的工作。它的显著特征第一个是以整车销售和售后服务业务上下游的业务流程整合为重点，它不强调数据收集，实际上数据收集是一个附产品，流程整合可以包括整车销售的售前、售后。这就是服务营销的概念，就是说销售人员卖掉这个车了，怎么跟踪客户，现在从服务营销的理念来说这类的客户非常值得跟踪，因为如果他觉得服务满意会介绍他的朋友来，所以应该重视售后的跟踪。但是售后和售前对经销商来讲是两大块业务，关联度不是很大，从服务营销的理念来说，销售员卖掉车了，就要经常地看这个客户是不是按时回来做保养、做维修。如果没有按时来，要打电话问，什么原因，找出差距，这就是售前和售后的流程整合。同时，经销商和整车企业之间做流程整合，比如现在客户投诉，经销商是经销商的一套，整车企业是整车企业的一套，两套肯定不一样。还有服务方面，是大兵团作战的理念。比如上报召回政策出来以后怎么样做好我的服务？这个经销商确实是在全国很远的地方，但是经销商不是一个独立的作战单位，他是我们的大兵团里的一分子，他的通讯包括服务能力等等是我大兵团统一指挥，以这样的理念实现整合。

    第二个显著特征是内嵌CRM功能，自动获取客户数据及车辆销售、服务与零配件信息。主要是做四个方面的工作：一是操作代码标准化；二是实现全国经销商的联网；三是一个系统一次输入；四是实现整车制造企业和经销商之间业务的一体化和透明化。这点目前来说作为整车企业是要有些决心的，包括在销售业务、推荐业务的时候一些物流、资金流方面是不是能够透明化，像客户活动、促销、关怀、投诉等等，也要做到一体化、透明化。

    制造商要帮助经销商医好管理病

    广东省管理咨询协会副会长杨思卓

    美国普莱斯顿大学博士生导师，是少数具有公务员、企业总裁和大学教授三重经历的名师之一。

    制造商对经销商经销渠道的管理谈的比较多，比如说如何控制这样的渠道，如何控制下游，但是控制的同时怎么加入更多的服务，让经销商能够提升业绩？其实真正经销商的业绩是制造商业绩的最终反映。

    目前汽车市场上制造商对经销商管理上的咨询往往是营销多于内部管理。他可以把这个团队培养到由卖10辆车变到卖20辆车，但是他不能解决这个能卖20辆车的人被人家挖走了，跑到竞争对手那里去卖20辆车了，所以这就是管理的问题。如果一个低能的制造商在后面，前面尽管是强有力的经销商来卖也是持续不了多长时间的。所以在现在这种销售体制之下，将来我们很可能出现另外的销售体制，比方说像现在家电已经倒过来了，叫做销售商辅导制造商。销售商给制造商做培训了，为什么呢？他们是销售主导市场。但是现在看我们汽车行业还是制造做主导，所以制造商应该负起责任来，要在下面三个方面给予支持——

    第一个问题是在产品的支持上。这首先涉及到价格因素，利润空间和动力等级级数是相当的，如果没有给经销商足够的利润空间他的营销动力是不足的，所以价格上一定要给空间，多品种有的是没有利润的，有的是有利润的，但是总的利润空间是要有吸引力的，吸引到什么程度？一般的要超过竞争对手给他的吸引。再一个就是品种，要做梯队式的品种架构。第三个是质量。你是做国际品牌还是国内品牌，是短时间的品牌还是长时期的品牌？短时期的品牌是不太追求质量的。我们认为快速赚钱不是一个坏的战略，最初韩国的汽车就是靠便宜进入市场的，其实目前中国这个市场上不一定全都要用特别优质的汽车。品牌也是这样，有一些是要拉动客户的，有一些是要响应和适应客户的。拉动客户目前我们的品牌是做不到的，品牌影响度和拉动性是直接相关的，所以我们国内汽车企业应该更多地研究怎么样适应客户。从结构化的产品说我觉得应该产品是一个系列，其中有主、有辅、有赚钱有不赚钱，有主打、也有外围，绝不能齐头并进。

    第二个问题是职业化的培训。我们讲一个团队有四种能力，一个人也要具备这样四种能力：思辨能力、感召能力、操作能力、专注能力。作为营销人员他的第一能力是感召力。作为管理者他的第一能力是思辨，他决定“战役”往哪里打，这些营销人员要能“打下去，把客户拿下”。维修人员更多的是需要操作力，所以感召力差一点不要紧。研发人员要求的是专注力。所以训练不同的人课程是不一样的，但是我们的汽车经销商往往接受的都是统一的培训，浪费了大量的培训资源。

    第三个问题就是要有一套高效的组织制度。光培训给他不行，必须要考他，跟他的业绩、等级结合起来。而且做培训计划不能与工作目标脱节，比如第二季度是客户服务季，但这时候根本看不到客户服务相关的培训，没有，不要说事中了，事后都没有，那么凭什么“打这个战役”，这个计划一定要做在“战役”之前。这次是山地作战就要做山地作战的计划，而我们的计划都是全年的。教练也是现在最缺乏的，我自己也做咨询，我就发现最需要咨询的是咨询公司，最需要培训的是培训公司。你会看到大师水平会变成“大失水准”，我们现在学的课程都和竞争对手一样，训练的常规科目不能超过竞争对手的话到了战场上更不能超越了。

    现在经销商对这些问题非常头疼——到底我的业务模式是什么样的？市场定位是什么样的？团队怎么样训练和规划？业务怎么规划？怎么培养人？怎么组织营销？怎么达成客户满意？怎么样做到岗位目标？等等。其实一个企业就是几件事的平衡，这几件事在不同的层次有不同的表现形态，高层抓高层的事，中层的干部只抓中层的事，下层抓下层的事，不能反过来抓，管理混乱就是因为倒过来抓了，团队规划都没做好就进行团队建设了。一个最高领导者主要就是来做规划。高层谈赢利模式，在中层那儿就是业务计划，到了基层就是岗位目标了。尤其是老板要抓好老板的事，领导绝对是一门专业而且是非常好的专业，别的专业隔行如隔山，但是当领导这个专业隔行不隔山。当我们把这些技能传授给经销商的时候，我们的经销商队伍将无敌于天下。

    服务品牌跟产品品牌怎样结合？

    北京索荣管理咨询有限公司董事长贾永轩

    知名的企业管理专家和汽车行业专家，有长期汽车行业的研究、咨询与培训经验。

    汽车产业链包括三个大的方面，上面是整车厂、下面是经销商、再下面是客户。怎么兼顾三者的利益，考虑到了产业链之间的关系是什么？我认为五个流是信息流、商流、物流、财务流、服务流。产业链每一个企业是不一样的，如何对待你的客户群，如何对待供应商？各个公司都形成了产业链，形成了产业链的竞争，谁能最终制胜？这就要看谁的产业链做得好了。

    那就是以客户为中心，生产出我们自己的产品，没有产品拿什么卖给客户？然后是要做出品牌，跟经销商的渠道网络关系和谐发展。同时我们认为经销商怎么发展呢？第一个是产品与客户，就是经销商首先是选择产品，过去是拿到一个代理品牌就算不错了，就算有路子了，可是现在产品经销权并不是那么紧张，因此要选择产品，选择客户。第二个方面就是服务于品牌，营销于品牌。再一个，我们认为作为一个品牌，整车厂和经销商应该是共赢的。作为经销商应该建立双重品牌：一个是借助生产厂的产品、影响力做活自己的产品；第二要建立经销商的服务品牌。现在京东、永达、亚运村等等在市场上品牌是非常大的。如何能够竞争制胜？服务品牌跟产品品牌应该结合起来。

    现在有些经销商和厂家过于急功近利，其实，如何确定自己的竞争战略，如何找出自己的产业利润空间、搞出差异化是一个关键。