健康·平衡·成长：解读2005年度中国杰出CFO之道

但是，谈判的过程是异常艰苦的。“我们前前后后一共谈了七次，中间还中断了两次。”双方在公司的控制权上互不相让。在此之前，米塔尔在全球做了很多次并购，每次都是米塔尔控股甚至是全资收购。而这次，谭久均一开始就明确告诉对方，控股免谈，不能实现双方的技术和资源共享也免谈；其他的问题都好商量。“我们首先也是了解到对方急于进入中国市场的心态，紧紧抓住不放。” 谭久均说道，“对于非原则性问题，你说要让步都可以，我就采取这个办法。实际上价格的高低问题，你付钱是提前付，还是推后付，这个都可以谈，价格问题无非是让你几分钱，那是一次性的，我一次性的少收一点，但是我要得到将来大头，这个不涉及到原则问题，只是多少问题，数量上的问题。”正是这种“有理、有力、有节”的风格最终征服了谈判对手，米塔尔第一次在海外做了没有获得控股权的投资。

在谈到管理层组成人员的时候，印度人一开始坚持要任命一位自己的财务总监。谭久均劝说他们，在中国，财务总监需要和银行、税务打交道，一个不会说中文的印度人怎么做得了？最后对方让步，只派了一位财务副总监。米塔尔的谈判代表开玩笑地说是不是想让我们直接提名你担任新公司的财务总监呀？谭久均也半开玩笑地说那当然求之不得呀，那时候我的身价就不是现在这样，可能也要几百万了。

如今，华菱管线已经开始享受双方的协同效应了。谈判完成之后，在新公司的董事会中，华菱集团、米塔尔、独立董事各占三分之一，完善了法人治理结构和决策机制。同时，米塔尔还派来了三名管理人员，一位负责销售，一位负责协调，还有一位财务副总监。华菱管线正在与米塔尔商议，通过米塔尔的渠道将更多的产品销到海外市场。“我们原来一年有十多个亿美元的出口，米塔尔进入之后会有一个较大的增长。”而在另一方面，依托米塔尔每年将近一亿吨矿石的采购量，华菱管线的采购成本有望大幅度下降。“从短期来看，一年下降3亿元的成本应该不成问题。”

而且，通过这次资本运作，华菱集团拿回了26亿元的资金，也会考虑在国内进行下一步的扩张。“未来中国将出现若干个三到五千万吨级的钢铁大公司与国际大公司相抗衡。” 谭久均希望华菱管线也能够成为其中的一家。

在这次获奖的CFO当中，精于资本运作的不在少数。仅在2005年，就有三位CFO一同参与敲响了IPO的锣声。华友世纪通讯有限公司高级副总裁兼CFO刘晓奚已经是第二次享受上市的喜悦了。几年之前，刘晓奚就曾经参与了亚信这个中国第一家纳斯达克上市公司的上市过程。去年6月，中国最大的股份制商业银行——交通银行股份有限公司在香港上市，获得了投资者的热烈反响，成功筹得168.2亿港元的资金。而交通银行CFO于亚利参与了财务重组、引入境外战略投资者、公开上市这个漫长又复杂的过程，作为第一家登陆海外资本市场的大型国有银行，其面临的绝大多数问题都是前所未有的，于亚利的创举为面临外资金融服务马上放开的巨大压力的各大国有银行提供了可资借鉴的宝贵经验。

而在去年8月在美国纳斯达克上市的百度更是创造了一个神话：发行价27美元/股，上市当天开始几分钟没有交易，然后直接以66美元/股开盘，当天以122美元/股收盘，上涨了353%！百度创造了美国股票市场上有史以来外国公司上市当日涨幅的最高记录。而在这里面，被称为“铁人”的百度首席财务官王湛生功不可没。在短短的一年时间里，他组建了一支年轻的团队，完成了公司财务管理和风险控制的战略提升，并且做好了上市的准备工作。在上市的关键路演中，他与CEO李彦宏从容应对挑剔的海外投资者，坦诚的沟通赢得了海外投资者的认同和信任。

战略转型支撑者

任何一个产业或者企业都不可能在一个只有增长没有衰退的生命周期下发展，如何应对行业周期的波谷，提高公司战略转型的成功几率？对于这一点，北京首信股份有限公司副总裁兼财务部总经理武学东给出了一个颇具创造力的答案。

作为中国普天信息产业集团旗下的一家子公司，首信股份进入手机行业占尽了天时和地利。1995年，首信和诺基亚成立合资公司，进入移动通信领域。到了1997年，已经成为诺基亚最大的全国代理商。1999年，首信开始推出自有品牌的手机，并一度进入国内前10名。

但是，随着市场形势的急转直下，首信的路也开始走得越发艰难。2004年初，由于对市场形势的误判，首信一口气制订了一个大跃进的目标，并采购了大量的原料。不料市场风云突变，当年销售业绩惨败，一下子陷入了困境。当年，首信出现了高达10亿元的亏损，资金链条也即将断裂。

当时还是公司财务总监的武学东看不下去了。当年8月份，他向新上任的领导发出了警报。“如果按照美国对恐怖袭击的警告原则，我们当时的情况可以使用橙色或者橙红色警报了。”接着，他从公司出现的现金流危机出发，谈了自己对当前的手机市场和首信手机的盈利能力的看法。由于手中有着丰富的财务数据作为支持，他的理由就显得非常充分了。“与诺基亚等大厂商相比，我们的成本结构非常危险。在他们的成本中，材料成本所占的比重非常低，这就保证了他们有非常高的毛利。而我们的成本中材料成本的比重非常高，这就造成了我们的毛利非常低，根本经不住降价的威胁。”

武学东对此提出了一个颇具创造力的解决方案：逐步淡出手机制造和品牌运作，寻找新的发展方向如手机代理、研发外包服务等业务。从做产品转变成做公司，从重资产转变成轻资产公司。正是在这一思路的指引下，首信仅用了一年多的时间就完成了艰难转型，停掉了自有品牌和生产线，重新回到了有一定资源优势的手机分销领域，成为一家舞步轻盈的“新”公司。而与此同时，一些转型较慢的曾经的“大”手机品牌商如何连公司都找不到了。

与武学东一样，中国铝业股份有限公司执行董事、副总裁兼CFO陈基华当初接手的也是一家典型的国企：中国铝业在全国六个省市有大型的生产企业，仅一个长城铝业公司就有30多亿元资产，3万名员工；除了生产企业之外，还有研究院和下属子公司。这些下属企业都有自己的战略，各行其是。

要将这样一家枝蔓庞杂的企业转变成真正意义上的上市公司，陈基华选择了财务集权作为突破口。在董事会的支持下，他将整个过程分成了三步：一是取消法人，将原来的各个独立企业变成了分公司，财务部门独立出来，有效地调配资源；二是“抽筋去骨”，对于做不通思想工作的部分干部做了调整；三是推行全面预算管理。原来的大型生产企业由利润中心变成了成本中心，产量由总公司统一下达，生产企业自己只负责现金成本的管理，而如折旧摊销等非现金成本和费用均由财务部门掌握。每年总公司与各生产企业协商确定产量和现金成本的预算指标。为了鼓励生产企业降低成本，如果生产企业的实际成本低于预算指标，则拿出差额的30%作为奖励，以此带动各生产企业降低成本的积极性。通过这一套“组合拳”，一个全新面貌的海外上市公司形象逐渐清晰了起来。

当然，本土CFO从传统的核算、分析等财务日常管理工作中逐步转向以公司价值管理为中枢的角色转变过程注定是一个渐进式的漫长阶段，但就像投资格言里所讲的那样，“长期趋势一旦形成便无法逆转。”有理由相信，在下一届的中国杰出CFO评选中，我们将看到更多公司价值管理的设计师以不同的创造性出演而登上这座正在不断上升的顶峰。

本次“2005年度中国杰出CFO评选”分别从宏观财务监控、财务平衡能力、财务风险控制能力、对实现企业战略目标的推动、提升本企业的市场份额等不同的绩效考评指标来衡量CFO的价值与贡献。

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