健康·平衡·成长：解读2005年度中国杰出CFO之道

通过充分挖掘和整合公司的信息资源，曹国伟对于公司的所有业务的进展状况了如指掌，“在新浪，没有Charles（曹国伟的英文名字）管不到的地方。”到了2005年的年底，在曹国伟的领导下，新浪已经初步完成了绩效管理系统、销售管理系统和采购管理系统的实施和部署。公司的高层只要通过手机或者登陆公司内部网站，所有的业务数据唾手可得。在接下去的一、两年内，新浪还将进行新的财务管理系统、企业级数据仓库和企业门户的部署，不断完善现有的业务前端系统。

对于中国最大的网络搜索公司百度CFO王湛生来说，过去的一年也是百度的管理全面信息化的一年，百度成功地分两次分阶段完成了ERP项目的时候，在全国范围内建立起了统一的财务管理体系。虽然去年百度的外地员工数量增加了3倍，业务年均增长高达400%，但是财务部总费用的增长率仅仅只有70%。“财务不仅仅是信息收集和存储的功能，更成为企业发展战略决策的重要组成部分。

信息系统还收到了其他意想不到的惊喜。2005年10月，百度成为所有在美国上市的国内企业中最先公布季度财报的公司，其报告速度与Google和Yahoo同步，这也赢得了国际投资界极大的好评。

对于这些中国最优秀的CFO来说，他们都极端重视公司的信息化战略，而且大部分都将公司分管IT的部门置于自己的领导之下。从这个角度来说，他们在众多的战略角色中又多了一个公司信息资源整合者的角色。

业务风险平衡者

仅仅提供信息是不够的，好的CFO还应成为业务部门的亲密战友，在业务不景气或者遭遇困境的时候，能创造性地平衡公司的业务风险。去年年初，杨炜岚就遇到了一件对于销售部门来讲非常头疼的事情。波士胶芬得利公司有一种产品是用于建筑材料的墙面胶和地板胶，大部分通过经销商来进行销售。在去年4月30日财年结束日之前，为了冲量，很多经销商进了大批的货；由于市场的原因没有走掉，大部分都积压在经销商的仓库里。

到了当年7月份，产品已经在仓库里放了五个月，而保质期往往只有12个月的时间；于是这些经销商的客户，如大卖场和批发市场开始拒绝接受这些产品。经销商要求退货，公司的销售人员也愁眉不展：这将会给公司造成超过一亿元人民币的损失。

为此，CEO、销售副总裁、市场副总裁和杨炜岚等高管已坐在一起开会讨论过多次，可仍没有找到一个万全之策。从传统观念来看，身为财务总监的杨炜岚完全可以不关心这个纯而又纯的销售问题，只要每天向销售部门催要货款就可以了。

转眼到了年度的审计时间，杨炜岚开始飞到公司的各个大区去检查审计情况。到了第一站成都，她却没有花多少时间去看审计的结果，而是与大区经理去了经销商的仓库，一看情况确实非常严重：仓库里波士胶芬得利的产品堆得满地都是，其他供应商的产品都没有地方放了。随后，她又去了武汉、北京、沈阳和上海，发现情况甚至比成都还要糟糕。

在从上海浦东机场回广州总部的时候，她一直在冥思苦想解决的办法，终于灵感出现了。回到总部，在与CEO以及其他部门协商之后，公司与国家某机构合作，高调向偏远地区捐赠价值一亿元人民币的产品,各大媒体争相转载。另一方面，公司将同等价值的新鲜产品补给经销商。通过这次活动，一来公司减少了损失，二又给经销商提供了好卖的新产品，三还提高了公司的品牌形象，真可谓是一步妙棋。

“那个时候前线单单凭借自己的力量已经没有办法解决这个问题了。作为CFO必须具备商业意识，能够全盘考虑这个问题。”杨炜岚笑着说道，“我从来给自己的定位都是两个方面，一个是监控，另外一个就是服务，说的好听一点就是Call Center（呼叫中心），你需要成为业务部门的合作伙伴。”在公司内部召开的很多业务会议她都会参加，并且从公司整体利益的角度给CEO很多的建议。对于像她这样的CFO来说，根本就无法理解很多国内企业那种戒备森严、“闲人免进”的财务部门；因为对她来说，财务部门的一个很重要的职能就是为业务部门服务。

而对于东方证券股份有限公司财务总监杨玉成来说，业务能力恰恰是自己的优势所在。杨玉成以前并不是做财务出身的，此前杨玉成是东方证券的大股东申能集团下属的申能资产管理公司副总经理。

“要做好财务管理工作，很重要的一点，一定要有业务基础。如果不懂业务，你只能是被动地跟从，而不能够主动地引领业务。”曾在大学里教过多年证券投资学的杨玉成敏锐地把握住了做好CFO的关键点在业务。在杨玉成的领导下，东方证券财务部门本身非常注重对业务的分析。从时间上面来说，财务部门有年报分析、季报分析乃至周报分析。同时，他还要求将东方证券的各项关键指标与同行进行分析对比，找出存在的不足。

如今，在哀鸿遍地的国内证券市场上，东方证券不仅连续八年盈利，而且还获得了创新试点资格。杨玉成感觉，这些创新业务对公司的财务管理将会提出更高的要求，例如，如何控制风险点、如何保证公司的现金流等问题。东方证券已经并且还将继续推出结合理财、资产证券化、权证等新的业务和产品，而杨玉成的财务团队早已为此做好了财务体系创新性的准备。

资本张力放大者

“CFO应当有出色的资本运作能力。现在公司要发展壮大不能光靠产业。产业是基础，但是要通过产业这个平台去在资本市场的融资运作来壮大你的产业。所谓两个轮子一块抓，没有资本运作这个轮子，独轮当然跑不快。”湖南华菱管线股份有限公司副总经理兼财务总监谭久均认为。去年，谭久均完成了一件惊天动地的大事：华菱管线引入了全球最大的钢铁生产企业——印度的米塔尔作为第二大股东。此举也引发了国内钢铁行业的连锁并购。

作为湖南省最大的工业企业之一，华菱管线在过去的几年当中取得了很大的发展，从一家200万吨的小钢厂发展成为年产1000万吨的国内十大钢铁制造企业。但是，这个规模仍然没有竞争力。与全球最大的钢铁企业米塔尔7000万吨的年产量相比，华菱管线的规模仍然太小。而且，处在湖南这么一个内陆省份，一没有矿产和原料资源，二没有码头，发展受到很大的限制。“我们这里别说海，连江都没有，我每一吨钢的运输成本都要比沿海钢厂高出400元。”

为了冲出重围，华菱管线的管理层认为必须跟高手下棋，利用国外大钢厂的优势来减少成本，提高产品档次，从而使华菱管线走向更加广阔的全球市场。从2004年7月开始，华菱管线成立了一个引资小组，由董事长亲自挂帅，谭久均是谈判的具体负责人之一。期间华菱管线与韩国的浦项制铁、美国的美钢联等跨国钢铁巨头频频接触，最后将目标锁定在了全球最大的钢铁企业米塔尔的身上。

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