健康·平衡·成长：解读2005年度中国杰出CFO之道

特别报道

——解读2005年度中国杰出CFO之道

文/冀勇庆

2006年3月30日，北京世纪金源酒店金祥厅。

经过了六个月的艰苦工作，由《首席财务官》杂志和IDG中国联合主办的“2005年度中国杰出CFO评选”颁奖晚宴上，来自传统制造业、电信业、金融业、原材料行业等代表着中国经济最活跃成份的10位获奖CFO新鲜出炉。尽管各自的获奖理由迥异，但百度公司王湛生、李宁公司陈伟成、华菱管线谭久钧、交通银行于亚利、新浪网曹国伟、中国铝业陈基华、首信股份武学东、东方证券杨玉成、华友世纪刘晓奚、法国道达尔杨炜岚等所有获奖CFO都在“健康·平衡·成长”的评选主题下书写着各自的精彩。

传统行业的“效率先生”

作为年纪最大的获奖者，李宁有限公司CFO兼执行董事、马来西亚人陈伟成虽然已经在中国工作了七年之久，但是中文仍然说得不是特别流利，经常还要借助汉语拼音才能读准音，但是这并不妨碍他将李宁的运营效率带到一个新的高度。2005年李宁公司的营业收入增长了30%以上，达到了24.5亿元，而净利润更是增长了53%。按照常识来理解，净利润的增长速度超过营业收入的增长速度的情况说明，李宁获取利润的运营效率将大幅提升。去年，李宁运动鞋的销量在国内排名第一。

而回到两年之前，情况可没有现在这么乐观。2004年6月，李宁在香港交易所上市，这家民营企业开始走向了国际市场。但是，上市之后的陈伟成反而忧心忡忡，他看到了李宁与国际一流品牌公司，如耐克、锐步的差距。挑剔的国际市场投资者提出质疑：为什么耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数能够达到70天，而李宁的平均存货周转天数却要124天？这就相当于营业规模是李宁50倍的耐克仓库中的商品已经清空了将近两次，而李宁的仓库第一次还没有清理完毕，这直接反映了李宁在运营能力上与跨国公司巨头们的巨大差距。

原因其实很简单：与国内绝大部分品牌厂商一样，李宁非常重视降低销售和生产环节中的成本，但是却对物流运作中的成本重视不够。李宁下面20多家子公司的管理者在销售方面做的还不错，但却很少把精力放在提升运营效率的精细化管理上面。为此，陈伟成每天在库房里爬上爬下，查看库存产品。无论是感官直觉还是数字分析，都让陈伟成坚信李宁的存货周转天数可以大大地缩短。

2004年7月，李宁的销售额比2003年同期仅增长了4.6%，而库存却增长了11%，降低库存周转天数已经刻不容缓。在陈伟成的推动下，李宁于2004年8月召开了库存周转率小组第一次会议，正式启动这个项目。小组第一阶段的工作重点就是将两年以上的库存清到零，一年以上的库存清理70%以上。为此，李宁公司专门调整了各部门经理的KPI考核指标：各销售和运营部门不能够仅仅关注卖出了多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。

而上述工作最大的难点就在于清理自营渠道。此前李宁一直坚持建立自营渠道，目前其渠道体系中30%为自营渠道。在服装业的销售终端环节，提前备货是惯常做法。预计销售的货物，早在一个月前就已经大量准备，特别是在销售规模大幅提升的时期，往往不会考虑库存成本。但现在，库存周转率小组要求销售终端准确预测单位时间内的销售情况，将供货时间缩短到七天。销售终端只能拿到七天内销售所需要的货物，同时也要求后端供应链系统必须保证在七天内供货。

显然，实现这一目标首先要做到销售预测更加精准。对于销售部门来说，这不仅是一个比较高的要求，也代表着一种新的经营理念，因为它要求整个公司的供应链响应时间必须缩短。供应链系统必须改变以前的大批量供货，进行多批次小批量供货，并且达到时间上的精准供应。为此，李宁在广东、北京两大配送中心之外，又设立了上海配送中心，并根据层层传递的销售预测，将产品按预测情况直接发向配送中心，将配送与销售系统连动起来。此外，为了保障配送及时，李宁对合作十几年的物流运输公司采用末位淘汰制，提高他们的运作效率，以配合整个供应链系统的精细化运作。

阻力是不可避免的。在自上而下强力推行的同时，扮演着“效率先生”的陈伟成不断向各子公司经理解释“存货周转期缩减一天，公司流动资金会节省上千万元”的道理。他想让子公司负责人都明白：为了实现这些财务指标，在销售和利润上付出一些代价是值得的。陈伟成实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。陈伟成要求子公司提出改善的具体行动以及每一步提升的时间表，如果数据不达标，子公司必须给出合理解释。

在这种咄咄逼人的态势下，李宁库存周转率指标有了大幅改善，平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年的124天，又降到了2005年的90天；李宁与世界级企业的差距正在逐渐缩小。

信息资源整合者

全球石油巨头道达尔（TOTAL）集团旗下的波士胶芬得利（中国）粘合剂有限公司财务总监杨炜岚也是当选CFO中惟一一位来自纯外资背景公司的CFO。“我觉得CFO应当具备一定的IT背景。” 杨炜岚认为，“我一直在外企工作，他们的CFO都分管IT部门，无一例外。”

杨炜岚自己就具备IT背景。从加入跨国公司的第一天起，她就参与了公司ERP项目的实施。随后，在另一家公司，她又负责了他们在中国所有合资公司ERP项目的整合。如果不是更喜欢管理工作，杨炜岚也许已经去SAP等管理软件公司做咨询顾问了，目前她仍分管公司的IT系统。

现任新浪总裁兼CFO的曹国伟对于如何管理公司的IT资源也非常有心得。2005年刚过，在他的直接领导之下，新浪就对公司的信息系统进行了完整的规划和改革。新浪以前部署最早的是财务系统，随着公司的快速发展，又陆续上了CRM、固定资产管理等信息系统；但是，这些系统互不相连，形成了一个个“信息孤岛”。通过曹国伟和团队的共同努力，不仅使这些“信息孤岛”连在了一起，而且将信息系统从数据处理提升到战略应用的层面上来了。

首先，他们通过人事绩效管理系统把企业战略从管理层充分贯彻到公司的每一个基层组织和员工；并且通过实时的行动计划沟通和每季度的绩效考核，保障员工的日常工作与公司业务战略高度一致；其次，他们利用IT技术的发展研发新的产品，开创新的业务模式，寻求更高的收入增长点。通过对CRM系统的深入开发，运用IT系统在业务前端实现了广告产品的自动化销售；同时运用“数据挖掘”等前沿技术发现各种产品的内在关联因素，通过交叉销售、捆绑销售等多种政策，提高产品的利用率和售卖率。

项目实施的最后，所有的前端业务信息系统经过自动化的数据接口全部归结到后端的财务管理系统。在减少财务手工录入工作并降低错误率的同时，最大程度地保障了数据的完整性和业务的连贯性。与财务系统关联的数据仓库集成了公司所有业务系统的数据，通过企业门户网站的形式为管理层的战略决策提供数据分析和支持，从而实现了信息系统在战略应用层面的的完整闭环。

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