家电卖场“里应外合”应对外来挑战

    2006年，家电连锁行业又展开了惊心动魄的圈地运动，国美、苏宁等家电巨头们以势如破竹般的气势，似乎欲将家电连锁网络延伸至大中华每一方寸土。拼速度、拼店面、拼规模俨然成了家电连锁巨头们乐此不疲的“飚车”运动。这种大肆扩张的行为一定程度上阻止了国外连锁巨头们染指中国市场，为国内家电连锁发展赢得了时间。但是这种为扩大地盘而不顾赢利的非理性扩张行为却值得每一个家电连锁巨头们反思。

　　今年年初，各大家电连锁们又跃跃欲试于新一轮的扩张行为。以上海为例，为了应对国美、苏宁在上海的加速扩张，上海家电市场老大——永乐将全面加固其在沪的“3公里死亡圈”。日前，永乐新闻发言人黄建平透露，2006年永乐将在上海新开17家门店，使门店总数达到70家以上，以保持对其上海最大竞争对手―――国美和苏宁的绝对优势。

　　2005年8月10日接手灿坤的8家门店后，永乐在上海完成50家网点的整体布局，并由此造就了一个“3公里死亡圈”，即上海居民在自己周边的3公里范围内总能找到一家永乐连锁店。当时国美在上海的门店规模为25家，苏宁则为20家。但在国美和苏宁的2006年规划中，永乐50家规模的“3公里死亡圈”受到了严重挑战。不久前，国美董事长黄光裕已给上海国美下达了“总攻命令”，要求在6月底前完成门店总数达60家的任务；而苏宁今年在上海的扩张步伐不会小于去年，2005年苏宁在上海平均每月新增一家门店，目前在上海拥有25家门店。

　　如此的扩张将进一步恶化上海的家电零售环境，对国美、苏宁、永乐这些连锁商们而言，不但单店利润将被摊薄，租金等硬性成本也将被抬高，单店经营压力势必会升高。

　　据大中连锁发展部总监李力表示：“家电市场的两极分化其实已经很严重。有的店年销售能力已达到六七亿甚至八九亿元，有的店却仅有一两千万元。”

　　国美电器连锁开发中心总经理孙一丁也称：“同行中的无效店很多，真正具有竞争力的并没有多少。”

　　而去年由云南入京、曾排位靠前的盛兴电器，更在去年“十一”期间因资金链断裂瞬间垮台，为家电连锁业的盲目扩张祭出了血的教训。

　　国内零售市场的放开，国外巨头零售企业将会是蜂拥而入。就在前不久，全球最大的消费类电子零售、分销及服务集团美国百思买高调宣布将其亚洲运营总部移至上海，并宣布在未来12个月内通过并购或自建渠道网络，大举进军国内家电零售市场。

　　家电连锁行业的发展事实告诉我们，疯狂圈地只能带来短期的效益，无法从本质上提高企业自身竞争实力。要更加稳妥地把握和占有市场，靠这种单纯的规模扩张，是远远不够的。提高单店运营质量，整合企业发展才是家电连锁商们首要解决的问题。

　　家电连锁业的发展如果仍然在拼资金、拼店面、拼产品、拼价格这一条道上走到黑，到最后只能是抓住最后一根救命稻草——拼体力、拼耐力了。现今的家电行业已经进入拼内功，拼道行的关键时期,我们看到，现在家电连锁巨头之间的竞争是层次越来越低，很多单店就这样成为了牺牲品。在顾客眼中，各家电连锁卖场仅仅是样机展示的场所，样机边站的都是厂家的促销人员，各门店都提供24小时内送货承诺，售后服务都需要找厂家解决。

　　由于超低价是各商家营销突出的主要方面，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是门面大小和价格高低的区别，缺乏差异化的定位使得各竞争对手深陷于价格战的漩涡中难以自拔。因此，如果企业不能准确把握市场与消费者偏好的变化的话，辛辛苦苦营建的庞大网络体系最终可能肢解。

　　以提升单店赢利水平，避免规模不经济为突破口，加强家电连锁企业的“里应外合”，从而提高整个企业在市场上的影响力和吸引力。只有这样，家电连锁行业才能在面对百思买等国外连锁巨头的虎视眈眈时，以傲然气势让其惴惴焉不敢上身。

　　提高单店运营质量 ——以“里应”求发展

　　首先，加强企业文化的渗透，构建企业核心价值。企业文化是企业组织的基因密码，它是直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因素。一个企业，其企业文化如果是强势的和可持续的，企业文化就可以直接起到推动和促进企业持续稳定，保证企业健康长寿的作用；如果其企业文化是颓败的，它不仅不会对企业的发展起到正面作用，相反还会阻碍企业的发展，甚至把企业推上崩溃、短命之路。通过企业文化，把员工发展和企业发展紧密结合在一起，达到“与荣俱荣，与损俱损”的效果，真正让员工对企业具有归属感与信赖感。

　　对于连锁企业来说，也许总部员工感受到了很好的企业文化熏陶，但是，对单店员工企业文化渗透可能浮于表面，简简单单几句口号，统一的服装，很有可能只停留在这些表面工作上，而企业文化的真正底蕴，真正让员工有亲切感的元素并未植入。因此，单店运营就要让企业文化渗透到各个单店员工心坎里，让员工切切实实感受到企业就像是一个大家庭，每一个员工都为在这样的大家庭而自豪，并愿意把企业建设得更好。这样，企业就像是注入了一股源源不断的活力与生机，拥有了持续发展的“永动机”。苏宁企业文化的核心价值观主张“百年苏宁，企业、社会、员工利益共享”，有目标，也有价值体现。

　　其次，塑造品牌的服务能力，打响“服务牌”。商业流通的本质在于服务，服务是塑造品牌的唯一手段，因此，服务能力、服务质量是商业企业（包括电器连锁企业）的核心竞争力之一。这也要从单店服务能力提高开始。一叶落而知秋，通常某个单店的服务质量不好，就会影响整个企业的服务形象,当顾客对服务质量提出质疑，那销售业绩必然受到影响。对于单店来说，规模小，灵活性强，可以根据所处地区的特色，结合本店人员的实际情况，在服务上自主创新，例如服务质量的提升、服务时效的加快、服务成本的降低等。有的员工可能办事利索，可以安排他负责服务的效率，有的员工伶牙俐齿，为人亲和，可以安排他负责服务的质量，有的员工斤斤计较，可以安排他负责服务的成本，创造适合单店特色的局部服务体系，如果确有成效，还可以进行推广，其它单店也可以效仿。

　　第三，寻找市场新的空白点，开发自有品牌。与家电制造业相比，连锁商们拥有自身服务水平与物流水平等方面的优势，不断开发和引进合乎企业定位与消费者喜好的新产品，是家电连锁商们提升单店赢利的又一方式。从企业价值链角度来看，连锁企业给消费者提供的价值主要有以下几部分组成：购买过程便利并且时间短，这其中包括产品从商家到消费者家中的顺畅流动、提供同一产品足够长的品牌群供消费者充分选择，这种选择空间的提供是商家提供给消费者的重要价值，有别于低价格等几个关键因素。

　　连锁企业提供给厂家的价值包括，从工厂到消费者家的物流保证系统、销售效率、发现有效需求的能力等。其价值的全部形成，是一个系统工程，但家电连锁企业恰恰在以上这些系统环节中难见差异。而通过提供自有品牌商品，一方面可以节省在价值链上耗费的顾客与商家沟通成本，而且可以给连锁商们带来产品差异化优势。06年年初永乐提出“生活电器”概念，涉足灯具行业。这种产品延伸可以利用永乐现有的门店平台资源，以较快的方式和途径介入该行业对灯具市场的市场整合，以谋取在灯具市场的发言权。而且新的产品导入可以为永乐注入新生力量，带来新的赢利点。

　　完善门店布局，加强各单店与总部的协同作战——以“外合”迎“外敌”

　　首先，精心设计门店布局。门店布局的好坏，直接影响到企业销售水平的高低。最佳的门店布局应该是科学组织消费通道，使消费流合理流动，促进消费的实现。一般而言，门店布局应该遵守以下几条基本原则：一、让顾客想进来，让顾客容易进来；二、让顾客在店内能方便接触到所有的商品；三、尽量延长顾客在店内停留的时间；四、创造良好的购物环境。因此，在门店布局方面，不仅要经济美观，而且要舒适方便。家电连锁在门店布局方面还应该注意布局的统一性与差异性。在保持企业统一规划情况下，根据各个地区，各个单店消费者结构的差异性，来设计门店布局，据了解，苏宁最近聘请国际级的设计大师，期望在此领域有所突破。

　　其次，注意信息技术的准备衔接，加强总部与单店的协作。信息技术运用是现代巨型企业涌现、跨国界、跨地区公司成长的重要条件。虽然信息技术本身并不代表管理，但管理的思想转化成计算机管理系统，就成为强大的管理工具。天高皇帝远，由于种种原因，总部与单店的协作沟通难度较大，决策效率低、执行力度差，其实，造成这一大企业通病的根本原因不是企业大了，而是企业真实信息反馈不及时。有效决策来自于及时全面真实的信息，有力的执行来自于及时的监督反馈。面对全国连锁的集团性企业，信息收集反馈仅凭传统人工的方式是不可想象的。以数字为依据、以比较为方法、以奖惩为手段，实现量化控制，而量化控制的基础平台就是计算机管理信息系统。总部与单店信息共享，单店的经营质量才有一个很准确的反馈给总部。

　　第三，诚信合作，树立与供应商共同发展的理念。家电连锁不仅在我国而且在全球都逐渐成为家电流通主流。如果是健康的发展，这一流通模式的生命力无可限量，要使家电连锁健康的发展，首先要在观念上革新，树立与供应商共同发展的理念，不要以打压上游供应商作为发展的前提。目前家电连锁修好与厂家的关系已经到了刻不容缓的地步，否则厂商关系的不断恶化，最终会伤害双方的利益。

　　日本7-Eleven社长铃木敏文曾说：“零售业是沟通产业，除了人与人之间的沟通，销售者与消费者间的沟通，总公司与各分店的沟通，还有物与物之间的沟通，这些沟通都必须仰赖所谓的情报和资讯。所以，连锁经营体系也是一种资讯情报的产业。”随着家电市场的逐渐成熟，家电巨头们在引导消费者消费模式上，不言而喻，起着主力军的作用。做好沟通与资讯工作，通过“里应外合”，创建新的家电卖场的赢利模式，或许能为企业带来旺盛的战斗力与持久的竞争力。

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