集团公司管控实操模型：选择适当的管控模式

    所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

    行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

    自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。

    1、三种基本的管控模式

    集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。

    三种基本的管控模式有点类似波特的“三种基本竞争战略”，同样在集团公司管控中有着提纲挈领、举足轻重的地步。但还是有所不同的，波特的“三种基本竞争战略”一定要避免夹在中间的窘境，而三种基本的管控模式则是可以加以混合、左右逢源。

    下面详细剖析一下三种基本的管控模式的差异所在：

    首先，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式各有其结构和目标：

    其次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理重点上迥然不同，无论是战略管理、风险控制、运营协调还是职能支持：

    再次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理深度上也截然两样，以战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划为例：

    又次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部功能设置上有着极大的分野：

    最后，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部运作上各有特点，从战略规划、投资计划、决策程序、业绩监控，到人事管理、横向协调、资源共享、共享服务都是如此。

    在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。

    在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

    IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。

    总体而言，操作型管控模式明显带有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管控模式中，总部体现着浓郁的身先士卒、冲锋陷阵色彩，不仅是帅而且是将，而分部不过是一切行动听指挥的执行机器而已，连将都捞不着够不上，最多是兵是卒而已。这一点从下图可以看得很清楚：

    尽管可能违反一些主流的人文价值观（人本管理者肯定会从操作型管控模式身上闻到官僚主义和性恶论的气息），不过由于操作型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的能力，以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。

    3、战略管控型

    战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。

    在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。

    在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性同样也要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

    在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。

    由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

    总体来说，战略型管控模式明显有着“仁慈的专制”的气质。在战略型管控模式下，集团总部更加类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，但前线上具体的战役组织和战斗工作还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。

    在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。

    在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关，符合典型的BCG矩阵原理。

    在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。

    典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。

    总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。

    财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化。

    随着竞争的发展，财务型管控模式也不再是传统坐等分红的消极运作了，在总的分权主旨不变的前提下，也越来越倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动。

    GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。

    在这种复杂背景下，GE采取了种种措施实现高效的集团公司管控，终于成就了大集团的实力与小企业的灵活融为一体的管控最高境界，可称举重若轻，无招胜有招！

    5、管控模式的抉择

    尺有所长，寸有所短，三种基本的管控模式也是各具优长、各具不足，必须审时度势、权衡利害而后谨慎而择。

    原则先行，集团企业在选择确定管控模式的时候，必须把以下四条原则牢记心头：

    第一是适合的原则。集团企业在选择管控模式之前，思想上一定需要明确的是：不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式。因为任何一个基本的管控模式都有其优劣利弊以及前提条件，到目前为止并不存在一个所谓的“标准”、“通用”或“万能”模式，集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。要警惕单纯的抄袭照搬，别的企业行之有效的管控模式并不见得就一定用在自己身上也能复制成功，法乎其上未必就能得乎其中，更多得时候反而得乎其下，削足适履常常会导致画虎不成反类犬的笑话，这可就南辕北辙了。

    科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发、未虑胜先虑败，管控模式主要的考虑因素见下表：集团领导的管理要求以及专业化程度；经营业务重点、多样化以及国际化程度；日常管理事务比重；集团分权制度。

    此外，营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性也是重要的考量指标。

    第二是战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对那些涉及到集团主业发展方向的下属企业，集团可能需要选择操作型管控模式，这就需要采用股权置换、收购、回购等办法使其从原来的参股公司成为控股公司乃至全资子公司，以达到对该下属企业的完全控制，确保主业战略的风险规避；对那些并不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可能需要选择较低的干预模式，不至于过多的牵制集团总部的精力和资源，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。

    第三是分类的原则。大道渊深，非一尺能量。事实上由于集团各下属企业的实力常常千差万别，对集团的战略价值也截然不同，一刀切显然并非上策长策，所以集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当是选择多种管控模式并存的格局，无视下属企业的差异会造成管控模式失效的结果。

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