激励渠道成员

　　激励渠道成员使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理入手。一些中间商常被制造商批评的缺点，主要有：不能只强调某一特定品牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，蔬忽某些顾客（他们可能是个别产品的好顾客，而不是中间商产品组合的好顾客），甚至其粗率的记录保存系统有时居然把品牌名称遗漏。

　　然而，这些从生产者观点出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容易理解。有些西方学者曾建议这样来了解中间商：

　　第一，中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环，而是一个独立的市场，并且，经过一些实践后，他安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。

　　第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。

　　第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。

　　第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。

　　上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励他人的第一步就是从他人的观点来看待整个情况。

　　生产者在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作、合伙、分销规划三种。

　　大多数生产者都以为激励只是想法得到独立中间商或不忠诚、怠惰中间商的合作。他们幻想出来一些正的激励因子，如高利润、私下交易、奖赏、合作广告津贴、展示津贴、销售比赛，如果这些未能发生作用，他们就改负的惩罚，例如：威胁要减少中间商的利润，减少给他们的服务，甚至终止双方的关系。这些方法的根本问题是生产者从未好好地研究经销商的需要、困难以及经销商的优点。相反地，他们只是靠草率的“刺激——反应”式的思考把很多繁杂的工具凑合起来。

　　一些老于世故的生产者则常会与经销商建立长期合伙关系。这就需要制造商详细了解他能从经销商那里得到什么，以及经销商可从制造商获得些什么。所有这些，都可用市场涵盖程度、产品可获性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务以及市场信息来测量。制造商希望得到渠道成员对这些政策的同意，甚至依其遵守情形建立报酬制度。例如，一家企业不直接给25%的销售佣金，而按下列标准支付：

　　(1)给5%，因其保持适度的存货。

　　(2)再给5%，因其能满足销售配额的要求。

　　(3)再给5%，因其能有效地服务顾客。

　　(4)再给5%，因其能及时地通报最终顾客的购买水平。

　　(5)最后再给5%，因其能正确管理应收帐款。

　　分销规划是制造商与经销商间可能建立的进一步关系。它是指建立一套有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商及经销商的需要结合起来。制造商在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，制订交易计划及其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营。该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练的要求、广告及促销计划。其目的在于，将经销商认为他所以赚钱是因为与购买者站在同一立场（共同对抗制造商）的看法，转变为他之所以赚钱乃是由于他和销售这一方站在同一立场（即通过为其精密地规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱）。　　

　　1.制造商对中间商的激励措施　　

　　(1)开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。

　　(2)资金支助。中间商（特别是经销商）一般期望生产企业给与他们资金动态助，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中商资金不足的困难。

　　(3)协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。

　　(4)提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施；企业还可以将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。

　　(5)与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产品供应、市场开发、帐务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企业与中间商各自能从对方得到什么，然后，根据实际可能，与中间商共同议定这些情况，制定必要的措施，签订相应的协约，如中间商能认真执行，企业要考虑再给与一定的补助。另一方面，可在组织方面与中间商进一步加强合作，把生产者和中间商双方在要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理的纵向联合销售系统，生产企业可在此系统内设立一个中间商关系计划部，由这个部与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划以及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销售系统的一员，可以从中获利。　　

　　2.对海外经销商的激励　　

　　在产品销售过程中，由于市场竞争激烈、新产品不为消费者所了解等因素，经销商会遇到很多困难，如果出口商不对其予以激励，则经销商很容易因挫折而丧失信心，因此，怎样激励经销商是出口商必须解决的一个问题。

　　调查表明，西方出口商所采用的激励手段首先是在一定区域内赋予经销商以独家经营权，这显然是由于经销商们普遍希望在一定区域内获得垄断优势，减少竞争激烈程度。其次则是采用经济奖励。但这种手段的普遍适用性受到一些营销专家的怀疑。各种激励海外经销商的方法详见下表。

表5.6.3 对经销商的激励方法一览表

　　3.激励渠道成员的方法实例

　　(1)天琼（Timken）公司（滚珠轴承）着令其销售代表对配销商包括其总经理、采购经理和销售人员进行多层次的访问。

　　(2)施奎亚·D（Square D）公司（断路器、配电盘）着令其销售代表用一天时间与每一配销商一起“站柜台”，以便了解配销商的经营情况。

　　(3)杜邦公司建立了一个配销商营销指导委员会，定期集会讨论有关问题和趋向。

　　(4)戴伊可（Dayco）公司（工程用塑料和橡胶制品）实行每年一次为期一周的休养周制度，由20个配销商的年轻高级管理人员和20个戴伊可公司的年轻管理人员参加，以便通过研究讨论会和旅游活动来加强相互联系。

　　(5)派克·汉尼芬（Parker Hannlfin）公司（液压动力产品）每年一次发出邮寄调查表，要求其配销商对公司的主要方面的绩效进行评估，该公司还通过业务通讯和录象带向其配销商通报有关新产品和用途的情况。该公司收集和分析配销商发货单的影印本，并建议配销商如何改进他们的销售。

　　(6)柴雅利（Cherry）电器产品公司（电气开关和电子键盘乐器）指派一位与配销商联系工作的配销经理负责制订正式的配销商营销计划。公司还专门指定两名内部销售人员负责与每一配销商进行电话联系，以便建立迅速反应系统。

　　以上是不断进取的生产商曾成功地使配销商转变为工作伙伴的几种方法。

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