渠道冲突与管理

　　1．渠道对象的权利和义务

　　（1）价格政策。为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给与不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给与不同的折扣。但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。

　　（2）买卖条件。对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给与不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，解除了中间商的后顾之忧。

　　（3）中间商的地区权利。企业对于中间商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，中间商对此都十分关注。因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响中间商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给与中间商一定的地区权利。

　　（4）双方应提供的特定服务内容。包括：广告宣传、资金帮助、人员培训等等。为了慎重起见，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使中间商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要以企业的担负能力为限。

　　2．渠道系统的动力

　　（1）力量与领导--为求渠道有效地发挥其联能，各中间商之间的作业，就须协调。但这并非永远不知不觉地发生的。有的必须负起责任，确定所有的单位在有效地共同合作。根据渠道系统概念，一般人同意，这种责任应落在渠道系统的领导肩上（最有力量的公司）。渠道领导通常有着最大的经济力量，假如整个体系工作不当，其所受的损失也最大。

　　财务上的力量，并非唯一衡量某一中间商力量的标准。其他重要标准包括：

　　①商标的所有权。

　　②在渠道在某一中间商所表现的角色；

　　③对渠道中其他中间商在所有权方面的控制；

　　④渠道中各分销人之间的契约性协议。

　　这些标准结果所造成的种种可能性，借以解释分销路线的支配力量，其花样之多，尤甚于在以经济为基础的路线长方法。例如，一家小工厂已建立了一个予人印象深刻的商标，就可支配渠道路线，迫使规模很大的零售商，接受共条件。

　　有一往往为人提出的主要问题："那一阶层的渠道，最适合领导？答案往往胥视产品的性质。当一种产品需要很大的开发费用，或需要大做广告时，则一般地是由高阶层担任领导。当需求难以估计，并难以对之影响时，较低阶层单位就特别有力量了。照一般的情形，最能吸收有关牺牲的阶层，也将具有控制的力量。

　　（2）生产商力量--汽车、软性饮料、专利药品、牙膏、电视机与照相机、全都是制造商控制的产品。何以这类产品，最后为生产商造成在渠道路线中的支配力量？金钱或为决定性的因素。为了推销这些产品成功，一家公司就大量投资于新产品的发展和全国性的广告。单是全国性的广告，就需数百万元。极少有居间人能作如许投资的，大多数居间人也缺少技巧，能将大部分注意力，集中于一个产品的。

　　在大多数的市场销售情势中，渠道路线愈长与愈复杂时，生产商的力量就小些。假如批发商牵涉在内，生产商就会推动与零售商的直接联系，可能发觉，彼此间所通的信息与事实不符。再者，渠道路线愈是错综复杂，则参与的公司，愈可能专心于其个别优先的问题。此时渠道路线整个的策略，就难以执行了。

　　不过在某些情形之下，生产商也能掌握相当的力量，威协到其他渠道路线的中间商的。加油站的管理员就能轻易地证明这事实。有一管理员说："油公司已使加油站管理员成为工业世界的奴隶，最后的佃农。"一部分，这是因为油公司即为地主，又为加油站所有人或承租人的产品供应人。在法律上讲，油公司不能支配对其经销商的定价政策的。因为经销商往往将其一生的积蓄，投在加油站上，故很难反抗公司。

　　（3）中间商的力量--大的零售商在近年来，已采行较为进取的推销方法。正如某一零售连锁商店的首脑人员所作的解释："确然，是制造商在真正的发展产品，然而愈来愈多的，却是连锁商经理和顾客，在规划一些计划与市场销售的概念。"

　　有些诸如家庭用品和时代的物品，似乎特别适合由中间商控制其渠道。这些产品面对著当地市场上迅速转变的需求，制造商实无法轻易地预测或制造当地的需求情势，结果领导权就落在商人手中。他们挑选想买给顾客的货物，可以对推广与甚至价格，自作决定。

　　3．渠道冲突的管理

　　产生渠道冲突的根源很多，在购销业务中本身就存在着矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的其他原因是制造商及批发商对各自的企业有不同目标，制造商希望增加市场占有率，增长销售额及利润；但大多数零售商，特别是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，因为有些小型零售商，一旦在销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活。制造商希望中间商中销售自己的产品；但中间商只要有销路就不关心销售那一种商标牌子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时，每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组，否则就要解散。

　　渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使管理阶层，不断积极地检讨与提高其活动。冲突虽并非无痛苦或并非不要很多开支，但可提供可靠而有动力的工具，借以指出改变的需要，与评估管理工作表现的需要。

　　促进合作通常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成员必须认识首当其冲渠道是一个体系，即认识到一个成员 的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标发生很大的影响。处理矛盾及促进合作的行动，要从领导人感觉到渠道中的潜在矛盾就开始。制造商必须发现中间商与自己的不同观点，例如中间商希望销售几个制造商的各种产品，而不希望销售一个制造商的有限品种，因为他们的成功，取决于他们是否作为买方的采购代表而经营。

　　其次，企业必须设法注视渠道中的冲突，发现实际问题或潜在的问题所在。渠道成员之间相互交往可以提供诸如相互抱怨，延尺付款，或推迟完成订货计划等矛盾的线索。对方的观察，可以衡量他们的满意程度及收集到改进的意见。

　　最后，企业必须设计解决冲突的策略。一种是如果对增进渠道成员的满意程度感到兴趣，它可以采取分享管理权的策略，采取讨价还价，说服及协商的办法。第三种是使用权力，用奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从自己的意见。自动连锁批发商及特许授权者通过提供或撤消经营上的授助来行使权力；法团系统运用分享盈利计划以及用红利来奖励完成任务好的成员或打击未完成任务的成员。

　　合作是处理矛盾的目标，但要达到目的，需要由渠道领导人走出第一步，主动作出合作的努力。归根到底，合作就意味着为一个共同目标而一起工作，渠道领导人一般用提供对中间商的营业人员培训，为制造商提供市场信息反馈，并帮助开展促销活动以及经济上的授助。最后，相互交换意见是促进合作所必需的。

　　单纯注意冲突和增进合作并不一定能保证完成良好的任务，也不一定能决定渠道的存亡。这是因为渠道成员缺乏达到目标所必需的能力，有时销售人员不足，或者产品质量差，市场范围小，在这种情况下，就需要渠道领导人果断地作出保留或改组渠道的决定。

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