企业如何有效预防江湖坏帐

　　江湖险恶，恐怕是人所共知。

    特别是江湖坏帐，不是被人卷款潜逃，就是被经销商“套住”反过来指使厂家的例子比比皆是。笔者曾经了解过国内很多企业，发现年销售额在5000万元以下的厂家几乎都严重存在这个问题，不仅业务人员感觉棘手和头痛，连企业老总也不得不承认，为这江湖坏帐可真正是伤透了脑筋。

    可见，如何有效预防江湖坏帐，是很多企业迫切希望破解的一个重点难题。

　　在此，笔者根据自己多年的江湖经验提出一些应对策略，给大家参考。

　　新品牌初上市时

　　站在厂家的角度，如果不是迫不得已都不愿意接受“产品赊销”这种下下之策，因为这将为江湖坏帐种下祸根。笔者认为厂家为了换取销售网络，只要讲究策略，适当的铺货还是可取的。可以选择以下几种方式进行参考：

　　1.零售网点累加铺货法：

　　不要让经销商要求铺多少就给其欠多少，要保证有所失必有所得！

　　当经销商提出铺货要求时，厂家可顺势了解该经销商下面有多少零售网点，每个网点按产品品种齐全的前提下铺设2至3套产品(行业不同可灵活设定，要点是保证零售网点的铺货品种齐全但数量不能多，以免把货款过多的压在终端)。在这种前提下累加所有网点的铺货额，便得出给经销商铺货的总额。

　　计算公式为：经销商的零售网点数 ×每个网点铺设的产品套数×每套产品的价值=首次该铺多少货款

　　这种方式的好处在于避免经销商只进好销的品项，及截留厂家货款；同时可以顺势让经销商的网络变的透明，并有一个合理的均衡铺货率，让铺货发挥最大的效果，为厂家以后在当地的发展打下基础。

　　2.半赊半现分期铺货法：

　　在可能的前提下，尽量让经销商多少有资金投入。因为经销商自己的资金压在货上，推广的积极性自然就不同了！如经销商要求铺货10万，具体可这样操作：

　　以10万为铺底标准，首货先发5万给经销商铺50%现金50%，其余根据经销商每次现金进货的50%铺底，满10万元为止。

　　3.首货小额铺货法：

　　对于网络以及市场资源相对比较适合的经销商，主要的策略重点在于让他知道经销厂家的产品能走量和赚钱，为了消除他的顾虑，前期可发少量几件产品给他试销，觉得试销前景不错再进一步加深合作。可以避免前期的高额铺货风险。

　　4.“1+10”铺货法

　　要让经销商掏现金进货，争议的重点不是铺多少货款的问题，而是你的产品能不能赚钱的问题。“1+10”的概念意思是在一些比较有潜力的城市设立1个临时办事处，由办事处替代经销商的仓储功能(少量存货)，给当地的大约10名潜在经销商(如批发市场的批发商)每人一套样品，一旦有人订货，则立即通知办事处送货。

　　行业竞争趋于成熟期时

　　笔者对日化、食品、内衣、服饰、农药等行业进行过一些研究，发现了一个很有意思的行业发展路线图。即当以上每个行业在向成熟期过渡时，是最容易发生被经销商要求铺货或者货款月结的时候。

　　主要原因是在这个阶段，有很多竞争者进入，而且这些新加入者的产品基本以模仿居多，为了快速分得一杯羹，往往采用给经销商月结或者寄销的方式挖成熟企业的“墙角”。一些企业为了堵住这些新加入者对渠道成员疯狂的进攻，大多也不得不拉下门槛给经销商同样的铺货待遇。

　　作为厂家来说，永远不能把出路压在“惟利是图”的渠道成员身上，这个阶段企业已经有了一定的市场基础，是逐渐向做品牌的阶段转移的重要时期。一般可以这样操作：

　　第一步：适当给经销商铺货，但是要求经销商提高在当地市场空白区域的占有率。为了更有效达成这个目标，厂家可派驻业务员短期协助拓展，并逐渐掌握经销商的分销网络。

　　第二步：加深厂家对渠道的影响：

　　加深厂家对各级渠道成员的影响。厂家不能只着眼于经销商的工作，这是一种很肤浅的营销思维。只有在征服了整个渠道各级成员之后，厂家才不会被经销商架空。具体做法是经销商的名片、店头以厂家分部名义出现，让下面的网络成员认厂家的名头，而不是经销商的；另外厂家要根据自己的渠道模式规范好各级经销商成员的合理利润(含零售商)，并深度执行好这个政策。

　　第三步：加深对终端的影响

　　零售终端的品牌专柜、专营店店头广告、小终端的品牌形象陈列架、不定期配合促销的宣传海报等是重要的品牌建设和形象传播的基础信息，对于消费者来说将起到不可低估的品牌传播作用。这种做法成本不高，适合国内的很多厂家在逐渐转型时灵活操作。

　　出现强有力的模仿竞品时

　　这种情况多发生在当企业完成了第一阶段的生存考验，企业的产品开始证明具有一定的市场潜力，以及销售业绩开始快速增长时，容易出现以模仿为主的新竞争者。这种情况对于一个尚未具有品牌效应的企业，或者正在往品牌效应阶段过渡的企业来说，如果应对不及时、策略不正确，其打击几乎是致命性的！

　　当出现这种竞品时，厂家的业绩必然大幅下滑，特别是走批发市场的产品，业绩崩溃的更快。这种时候，当厂家向经销商施加压力要业绩时，经销商往往就会反过来向厂家要求货款支持。

　　笔者需要强调的是，这种情况下铺货是没有任何意义的，因为即使你给予了经销商货款支持，但是问题的症结并没有得到有效的解决。竞品的产品和价格，是专门以你的产品作为参照物专门进行设计的，因此相对于你的产品来说具有绝对的优势。无论你怎么操作都是治标而不治本，所以笔者反对在这种情况下给经销商铺货，因为一旦经销商的下线客户不认帐(竞品价格更有优势，二批三批自然就会转移目标)，厂家的产品同样只有无奈的放在经销商的仓库里，等旺季过后倒是多出一个退货的问题。

　　应对策略除了不断保持在新产品领域的领先优势之外，逐渐向品牌为核心的新发展阶段过渡，是解决这种问题的最好的“一劳永逸”的方法。

　　厂家扩张时

　　很明显，当厂家制定一个雄心勃勃的市场扩张计划，要求渠道成员高度配合时，这个时候除了少部分既得利益、尝到甜头的经销商会真心配合之外，大部分经销商的表态都会不痛不痒无动于衷的。因为他们已经习惯比较低风险的、在“自然销售”的基础上循序渐进获取利益。如果厂家执意要求，他们就会反过来向厂家提很多要求，其中铺货支持就是必不可少的。

　　这种情况下的铺货支持，要关注两点：

　　一是铺的产品是不是真的对业务扩张起到了作用？如为了提升品牌形象和影响力，厂家可能支持经销商将产品铺进当地的大卖场，而且承担相关的一些进场费用。当然，这个时候经销商有没有真正做进大卖场，就需要厂家有一定程度的监督。

　　另外是主张在共同投入的前提下进行业务扩张。如果只是厂家一头热，经销商没有投钱进来就会有“坐享其成”的想法，让厂家业务在不明了当地市场的前提下去瞎折腾。如做大卖场时，如果一切费用都由厂家承担，经销商不投入资金也意味着不投入热情，很大情况下可能会做不起业绩来被卖场淘汰掉。

　　最好的做法是比如根据大卖场65天结款的原则，卖场的压货和欠款、促销用的物料由厂家负责，但是促销人员工资以及活动费用必须由经销商承担。

　　对于开发外围空白区域也是一样，新开发的网点如果产生铺货由厂家承担，但是经销商必须派自己的业务员去开发，以及承担由此产生的业务费用。

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