《挑战中国营销8大新难题》选登系列之一

我们正处在一个变化多端的世界里！

陈旧的规则，随着时间的流逝而开始快速地消失了。

新环境、新经济、新技术的冲击改变了所有的一切！

企业唯一确定的就是营销环境的不确定性，传统的营销已经不能应付环境变化所带来的不确定因素。

一个新营销的时代已经来临！                                             

一、传统营销进入了无招的时代

    当今市场营销的本质已经不再是为顾客服务，因为所有的公司都在理解和遵循同样的原则；市场营销好比是一场战争，众多的企业，在经历了产品战、价格战、广告战、渠道战、终端战、促销战、炒作战之后，正陷入前所未有的营销困惑与迷茫，传统营销的理论、思想、方法、工具正面临越来越强大的挑战！

传统营销或旧营销的主要营销思想和理论基础是4P理论，这一理论从企业自身可以直接控制的4个因素出发，构造了传统市场营销策略的基本框架。即：我能生产什么产品（Product）——把产品的功能诉求放在第一位；定什么价格（price）——根据不同的市场定位，制定不同的价格策略；用什么销售渠道（place）——注重经销商的培育和销售网络的建立；又如何促销(Promotion)——企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为(如让利、买一送一、促销、营造现场气氛等)促成消费的增长。

下面三张图清晰的画出了企业发展的三个阶段不同的经营观，我们从图中可以看出，传统营销是以产品为中心的经营观，并随着竞争的加剧，企业的经营观在不断趋同。

经营是企业为实现其利润目标而进行的各种销售活动，在不同的条件下采用的手段各不相同。在商品经济不发达的卖方市场条件下，企业奉行的是“生产观念”。社会经济发展到买方市场为主的市场条件下，企业的经营观念转移到了以消费者需求为中心的轨道上来，通过市场细分、产品开发、定价、渠道选择、促销（4P）手段来实现企业的利润目标，企业奉行的是“销售观念”。无论是生产观念还是销售观念，看重的都是实现每一次交易的利润最大化，强调企业利益的最大满足，并且把交易看做是销售的基础，而没有把与顾客建立和保持广泛密切的关系摆在重要位置。

面对消费需求变化无穷、各种销售策略“你方唱罢我登场”的局面下，如今这些经营观已经不合时宜，传统营销面临着诸多的困境，许多以前一打就灵的招术正在面临着穷途末日的尴尬！

传统营销战之一：产品战步履艰难

由于产品高度同质化，产品战越来越难打了！

    比如，在某行业/某区域处于领先地位的企业费了九牛二虎之力开发出来的新产品问世没几天，其他企业就跟上来了；许多中小企业的产品与大企业/大品牌的产品基本上一样，由于没有大企业的品牌优势，在与大企业的竞争过程中总是处于劣势；由于产品高度同质化，面对众多的同类产品竞争时，别人降价了，是跟着降价还是不降价，企业始终处在一种进退两难的地步。这些问题，都时时刻刻困扰着企业。

“撕下商标，分不出是哪家生产的”这是目前中国乃至世界众多企业家头疼的事情，从鞋子的生产到冰箱、彩电、VCD到个人电脑MP3，从服装到财务软件，从杀毒市场到闪盘市场到移动存储领域，不同程度的同质化现象随处可见，以前固用的产品战已经是打的白热化了。

    以我们最熟悉的饮料市场为例，目前果汁饮料市场品牌众多、鱼龙混杂，有康师傅、统一、汇源、酷儿、屈臣氏、第五季、美年达、都乐、蜂之蜜、椰树、三得利、农夫果园，还有很多我们以前听都没听过的牌子；同时，果汁饮料口味繁多，有橙味、苹果味、葡萄味、蜜桃味、椰子味、西柚味、菠萝味、柠檬味等40多种口味，几乎可以说可以开发的口味都已经被开发，市场竞争之激烈可略见一斑，产品战真是越来越难打了！

故事：一位年轻人的疑惑

    S市，2004年4月，某大型超市，一个年轻的购物者惊奇的发现，两天前曾有很多堆头的So Cool（饮料名）饮品已经看不到了。他嘟哝了一句：“怎么回事？我还很喜欢这个新产品的。”

与此同时，A市的万绿公司市场部及相关部门的人正在忙于应付各方面的询问及由于定单及合同中断带来的各种麻烦，包括把电视广告片的播放停下来。万绿对于这个新产品还是做了比较充分的准备的，但是这个时候的市场已经不允许他们继续运作下去了。

    万绿公司的产品过去主要集中在儿童食品领域，较好的产品是近十种甜饼干和儿童果汁。曾经辉煌的万绿的大部分产品已经出现颓势，3年前，万绿开始开发大众饮品，逐渐扭转儿童食品公司的形象，但赢利状况并不理想，总销售额一直徘徊在几亿元左右。2003年5月开发出创新饮料So Cool，一年来，万绿几乎被意料之外、接踵而来的喜讯乐晕了。这种口味微酸、有着冷紫色炫酷外型的营养素功能饮料得到了大中城市从8岁到35岁的消费者的一致追捧，这是万绿没有想到的。

    一开始，经销商并不看好这种怪怪的、昂贵的饮料，要采用奖励政策才勉强订货。几个月后，市场区域从最初的13个重点大城市向众多中小城市扩散，甚至某些小县城也兴起了饮用So Cool的时尚。经销商们后悔不迭，赶紧向万绿要货。

    就在此时，这种冷紫色的大口瓶已经成为某些三流厂商模仿的对象，仿冒品层出不穷，与万绿形成了激烈的竞争，直接与万绿争夺市场份额。2004年3月，万绿的竞争对手Z公司推出了口味和外型与So Cool 极其类似的营养素功能饮料，竟然叫做Super Cool。很明显的模仿产品，却在Z公司的大手笔的营销手法下，在万绿的非重点供货区域站住了脚跟，并有着良好的发展势头，甚至渐渐地超过了万绿，接下来的价格战，使万绿很快乱了阵脚，最终被迫退出了市场竞争。

传统营销战之二：价格战几败俱伤？ 

    价格战一直以来就被厂商奉为扩张市场，占领地盘的灵丹妙药。在市场经济条件下，价格竞争是普遍存在的，是企业扩大自身市场份额，促进产品销售，加快资金周转乃至打击竞争对手的一种常用手段。进入20世纪80年代以来，我们耳闻目睹的远有日美汽车之战、康柏与IBM的电脑之争，近有新科、爱多、德加拉等VCD机、DVD机的你争我夺，麦当劳与肯德基的广告大战，等等。所有这些行业、企业间的竞争，无不以价格为其表现形式，即使是技术创新、开源节流、提高质量，也不能避免走价格战的道路。如长虹彩电就是运用价格战来奠定其在彩电行业的老大地位，奥克斯空调利用价格战使其空调销量猛涨。但随着市场的变化与消费者的成熟，价格竞争手段却逐渐失灵，导致几败俱伤。

    从1996年开始，人们已经对三天两头的彩电降价已经司空见惯，无休无止的彩电价格战已经引不起媒体的兴趣与社会的注意，也很难以引起消费者的购买欲望，而最后，市场和消费者的选择，终于让这些乐于选择自认为是救命稻草的“价格战”的企业尝到了苦头。价格战，心头永远的痛！

从目前的情况来看，降价促销似乎已经成为中国厂商、经销商乐此不彼的营销手段。降降降，如此下去，价格还能有多少可降？除了降价，难道就没有其他奏效的营销手段了吗？这些都是值得我们深思的问题！

    20世纪80年代有产品就有销量，因为当时大部分产品仍处在供不应求的状态。20世纪90年代年代初有广告就有销量，企业只要投入广告，就会有销量，这是由于当时敢于大手笔的厂商不多，因此，谁敢冲锋陷阵，谁就能成为市场瞩目的焦点。由于当时整体广告投放总量有限，要人不注意它也难。又加上消费者在受到广告的刺激而产生购买冲动时，当时所能选择的种类不多，所以，当时市场上指名购买的情况相当普遍。在市场价格放开的初期，广告也确实成就了一些企业。以前到中央电视台打广告，开进去一台桑塔纳，可以开一台奥迪出来，这就是当年最著名的一位人士说的话，现在这位著名的人士很少见到了，他就是秦池的老总。这些厂家当时是成于广告但也败于广告，诸如“孔府宴”、“秦池”与“爱多”几代广告标王。现在的情况是怎样的呢？我们已见不到他们的踪影了。

   造成广告失效的原因，一方面是由于各种信息媒体的高速发展，消费者选择大大增加了，消费者与广告的关系改变了。从前，广告是很重要很可信的资讯。后来，广告是挺有趣的娱乐，还是有很多消费者喜欢看广告。但是，到了现在，广告的包围效应，使不少观众开始抗拒广告。诸如电视台，一个中央电视台就有十几个频道，地方卫视几十个台，有线电视引进国外台十几个，特别是遥控技术的发展，消费者可以轻轻一按，就调整了频道，从而使电视广告效果大打折扣。根据实力媒体在北京和上海做的调查，31％的观众在放电视广告的时候会转台；9％的观众不转台，但是会去做别的事；43％的观众不转台，但是也不专注看广告；剩下只有16％的观众，可能会看广告。

    其二是一些企业广告粗制滥造严重，或言不符实、或夸大宣传、或缺乏个性、或过于花俏。还有一些广告在投放时段、位置、频率上无战略布置，大多是有钱了时间就打长一点，没钱了就停止。再就是广告诉求盲目跟风，“小糊涂仙”靠“茅台镇传世经典”而名扬神州之后，随之一大批品牌均成了“传世经典”。五粮液一个重点品牌率先打出“五粮液姐妹酒”这张牌后，至少有七八个五粮液子品牌都成了五粮液的姐妹酒。近期又有一些高端品牌均纷纷跟风“品味成功”，这样能锁住消费者的眼球吗？

    当消费者想要购买产品时，所面对的产品与品牌相当繁多，再加上产品与广告的日趋同质化，使得知名度与忠诚度江河日下，广告效果收效愈少。

传统营销战之四：渠道战越打越滥

    90年代初，渠道分销好像是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端。时间一长，渠道的弊端就显现出来了，始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。随着市场竞争的激烈，部分家电企业开始运用渠道手段进行竞争。比如，TCL公司就是自建销售网络，在各地设立销售分公司，掌控终端。在TCL的销售网络鼎盛时期，在全国已拥有8000多家零售终端，营销人员达上万人。但由于自设销售分公司成本太高，2000年，TCL公司大刀阔斧，精减了5000多冗员，削减各地分公司规模。随着市场环境的变化，单一渠道手段作用越来越小。

案例：乐华帝国的倒塌

    2002年乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，致使其销售额直线下降。由于乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

    销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，向渠道压货，把渠道当成蓄水池，融资渠道，短线的渠道操作使渠道不堪重负，甚至到了要崩溃的地步。至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。

传统营销战之五：终端战猛烈有加

    随着市场的成熟，用户对服务越来越重视，终端又是销售的最后一个环节，终端对用户的影响越来越大，终端开始有了更多话语权，厂商也开始把资源往终端倾斜。看 “广告明星们”的风光不再，惨痛的教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”转变，终端营销这一在“科特勒经典营销理论”中几未提及的工具，开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重，并愈演愈激烈，厂商促销人员甚至为了争夺终端，甚至不惜性命，大打出手。

    20世纪90年代末兴起“渠道制胜、终端为王”的说法，无论是“渠道制胜”还是“终端为王”，两者最终的目的都是在强调做好终端市场的重要性。“渠道制胜、终端为王”在前几年已经盛行开来，但是终端促销并不是那种独一无二的“专利”，终端促销是可以复制的，而且非常容易模仿。因此，我们看到，在2002年，还只是少数几个家电领域，终端促销比较流行；但在2004年，无论是家电业内的大小家电，还是其他的IT、通讯、饮料、食品等其他领域，终端促销都深入人心，并有“青出于蓝而胜于蓝”之感。买赠、表演、降价、返券，凡是大家能想到的方式方法，各厂商都会尝试应用到终端促销中，而其他厂商会迅速复制过去。炒作方式的雷同直接导致各个厂商在终端决胜中，没有任何突出的“卖点”，替代性太强了。

丝宝集团的舒蕾曾成了运用终端战略挑战宝洁的本土成功典范。

丝宝集团（舒蕾）终端促销经典回放：

    终端的争夺中，丽花丝宝当然是明星中的明星。1996年3月，丝宝的舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略，短短５年舒蕾便成为年销售超过20亿元的超级品牌。

    丝宝这一系列的“终端拦截”战术，硬是从宝洁、联合利华和众多国内品牌的夹击中杀出一条血路。丝宝由此确立的“从终端打造核心竞争力”的战略，并持之以恒的坚持着，这直接造就了舒蕾成为国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。

现在我们就一起来看下丝宝集团（舒蕾）终端促销的方方面面。

★出现就打击。“对抗促销”要充分体现“对抗性”，要针对对手的促销活动“有时出现，有时停止”、    “有时短期，有时 长期”等特点，及时、耐心地进行“对抗”，只要竞争对手露头，就要立即进行强力打击。

★集中火力。一是反应迅速，时间上与对手一致，即“敌动我大动”，尤其在周末、节假日的“对抗促销”必须全力进行；二是集中人员，除保证足够的导购、礼仪人员外，经理、品牌负责人要亲自到场，办公室非业务人员也要尽量参加促销，并统一着装；三要集中丰富、新颖的赠品，保证“火力强大”。

★多场出击。要选择当地洗发水销售前3～5位的卖场同时进行对抗性促销。

★宣传突出。一是酬宾信息内容要清楚明了，要有“由头”性标题（如夏日送开心，舒蕾豪华赠），同时要多点摆放，醒目突出；二是 要有活动背景（如屏风）展示形象，烘托气氛，立牌广告、POP等都应配套齐全。

★把守关口。在卖场的大门、入口、通道等人流处，多设卖点和宣传点，堵死对手的现场促销点。有条件的要进行大型搭台促销活动。

★游动拦截。在促销展台外安排若干促销人员，在卖场范围内派发宣传单、流动宣讲，以吸引消费者到促销台前详细了解活动内容，做到“游”、“守”结合，多重拦截。

★提示赠送。在大门或卖场入口处安排一名人员用一句话（如舒蕾今天有特别酬宾活动，礼品特别丰富，请您关注！）提示 顾客注意活动内容。另外，卖点要醒目地展示赠品，最好按买送搭配放置，清楚醒目，充分吸引顾客。

★细诉功能。在购买成交处，一定要详细规范、有针对性地将舒蕾的独特功能和优良品质向消费者进行解说，告诉消费者打折或赠送礼品并非是 因为产品积压或快要过期。

★商家支持。要和商场搞好客户关系，讲明让利幅度、促销的力度和效果，争取商场对活动的最大支持。

★坚持到底。“对抗性”促销是短兵相接，期间竞争对手可能会采取一些新的对策来进行抵抗，舒蕾的原则是：对手不促销，自己常促销，对手小促销，自己大促销。

    然而，天有不测风云。就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料、越来越严重的问题，而一路高奏凯歌、神采飞扬的丝宝却已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量、没促销没销量的“囚徒困境”，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。2001年，丝宝告别了每年近40%高速增长，陷入了自己种下的困境——终端策略，舒蕾2002年的销售额也由早前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”几近成为“败家之道”，有人说：“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择。真有点“成也萧何，败也萧何”的味道。

终端促销的作用究竟有多大？“渠道制胜、终端为王”的理论在现实中还有几分可信度？

这个问题直接摆到了笔者以及诸多业界同仁的面前。

传统营销战之六：促销战无利可图

一位市场经理的年终报告摘要

    促销手段是商品到货币的惊险一跳的临场助动力，是中国企业参与市场竞争常用的方法。现在没有哪个企业没有大批的促销员，连跨国企业在中国也开始本土化一些促销措施。

以前是一搞促销活动销量立马就上来，但现在是再多的折扣优惠也勾不起消费者的欲望。中国的企业现在就处于这样一种状态，对于促销战是不想打但又不得不打，手里在出招，心里在疼痛！

这些本来是促销的活动，因为企业没有原则的长期大力度买赠以致成了变相降价，与促销的目的和作用背道而驰，促销大战的典型例子导致众多乳品企业的价格战。

案例：促销战还是价格战？

    自从蒙牛草原游活动开始以后，伊利公司不甘示弱，推出了品伊利美味，赢酷车活动，同时阶段性的推出“买五赠一”活动。从2004年5月1日开始,伊利集团“伊利嘉年华·天然纯正健康行”全国健康路演活动在各地展开。伊利集团为幸运顾客准备了大批的富士达自行车，并在现场请专业人士倡导健康、自然的生活态度和生活方式。两大巨头促销比拼的结果是再一次点燃了乳品行业的促销大战。乳品的价格也随着各种促销活动的展开而逐步走低。

    随着这些大品牌促销活动的展开，盘踞在当地市场的地方乳品企业也不甘示弱，纷纷推出各种促销反抗。或许他们都想效仿伊利、蒙牛，或者幻想能成为第二个蒙牛、伊利，但是他们学会的只是漫天的广告和大力度的买赠。大连的小牛倌一上市就作起买三赠二，甚至还有买24元一件百利包赠送13袋的，超低价格。

传统营销战之七：炒作战过度令人反感

    炒作战，以前老百姓还很相信软性的新闻，现在不相信了，觉得就是企业在炒作。一看到哪个企业的报道，就是说明了这个企业的炒作比较多，炒作的越多，好像消费者反感就越多，在东北，就曾出现成千上万的消费者打电话到电视台投诉“××金”广告太多太滥，炒作过甚的事件。

以前炒作营销手段屡试屡爽，可为什么，这种炒作营销将日渐走向末日呢？十年前，谁的胆子大，谁敢忽悠，谁就能赚到暴利。这几年，国家对各类产品的监管越来越严，广告限制也逐渐加强，某些保健品、药品经销商深有体会：“一不小心，就越过黄线，就挨罚！”从炒作本质来说，不越黄线是很困难的，所以，现在经销商在打广告时，就已经准备好被罚的钱了，实质上，这就加重了炒作成本。但随着广告的深入规范，这种依靠地方良好行政关系的局面也将难以维持了，炒作力度将大大削弱，从而变相地增加了炒作成本。

但随着市场不断成熟和人们理性消费程度的提高，任何一个企业再也不能像过去一样，单凭大力的市场炒作而取得成功。取而代之的是对市场营销的科学认识和对市场要素的全方位系统运作。

产品同质化现象日益严重，市场竞争趋向白热化，产品战、价格战、广告战、渠道战、终端战、促销战、炒作战等很多战术被无限的孤立滥用，这些曾被企业大量采用的手段已经在失效，传统营销的经典手法对企业成长的作用已经是有心无力。

    这一切的发生究竟是怎么一回事？传统营销究竟怎么了？我们究竟面临了什么样的改变？究竟如何走出这些困局？

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