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最后的晚餐


[ 包.恩和巴图 销售与市场    更新时间:2005/2/24  ]    ★★★

    从“阜阳奶粉”事件中我们可以发现,大凡心惊肉跳、坐卧不安的都是那些中小品牌。不少企业一提品牌,就觉得离自己很远。但事实是,在国内市场国际化的大趋势下,这可能是中国中小企业“最后的晚餐”了。

    从奶粉事件谈起

    2004年4月,对中国奶粉行业来讲是个非同寻常的月份,也是整个行业发生历史性变革的月份。安徽阜阳婴儿奶粉事件掀起了全国范围严打劣质奶粉热潮,很多中小企业,甚至个别大企业都纷纷被媒体曝光。

    国家领导人也对此事件表示高度关注,由国家食品药品监督管理局、公安部、监察部、卫生部、商务部、质检总局、工商总局等部门组成的国务院联合调查组奔赴阜阳,对阜阳“劣质奶粉”一案展开深入调查。

    很多传媒也都对此事展开了广泛评论,将产生原因归为政府监管力度不够、厂家责任心太差、中间商的利益驱动等。然而,我对此事件有不同的看法。

    我们可以仔细观察,凡是心惊肉跳、忐忑不安的都是那些中小品牌。像伊利、雀巢、美赞臣等国内外大品牌不但没有受到影响,反而把事件当做抢占市场的机会。那我们就应该思考了,这个事件到底意味着什么?

    如果从供给与消费的角度来思考就会明白:此事件实际上是在穷人和穷人间发生的悲剧。从厂家的角度看,那些小厂家穷,没别的办法,就瞄准国家法律、法规的薄弱之处,搞那些赚钱的把戏;从消费者角度看,其实都明白“一分价钱一分货”的概念,但那些劣质奶粉便宜得都让人吃惊,居然还有人买。再说,阜阳的消费者并不是没有机会购买大品牌奶粉,但为什么还选择劣质奶粉呢?原因是穷。另外,从商家的角度看,正因为穷,所以贪图更大利润而代理那些劣质奶粉。有人为了生存而做“假”,有人贪图便宜而买“假”,还有人为了发财而售“假”,这样“一脉相承”怎能不发生悲剧?

    国家的法律、法规是创造良好社会秩序的根本保障,但仅有法规不行,企业也要自律。这里所说的“自律”就是指那些中小企业需要建立品牌意识,按照市场经济的游戏规则办事。此次奶粉事件发生就因那些企业严重缺乏品牌意识、自律意识和持续赢利意识。

    不少企业一提品牌,就觉得离它很远,于是天天钻进“投机生意”的死胡同里,最后没赚到钱不说,把命也贴进去了,值吗?为了生存,还是脚踏实地实施品牌战略吧。在国内市场国际化的大趋势下,这可能是中国中小企业“最后的晚餐”了。

    那么,中国中小型企业到底应该怎么实施品牌战略?建议做好两件事情:一是转变观念,二是掌握规则。转变观念是指企业必须从那些商业神话中解脱出来,用正常的思维和系统的观点来看问题;掌握规则指的是要掌握品牌发展的潜在规律。对于转变观念,我想从纠正几个商业神话来说。

    几句致命的商业神话

    美国一位管理学家曾说过,企业最初的形态是一种想法。他还说,企业的发展实质上是一种想法的发展。说得确实有道理。但是,企业在发展过程中经常遭遇各种各样的观念骚扰,尤其是那些商业神话,有时候,专家都觉得有道理。但仔细一琢磨就会明白,那些神话对中小企业的品牌发展有着致命的误导作用。所以,中小企业要走品牌之路,就必须把它们搞清楚。

   一、“企业没有今天就没有明天”

    听上去很有道理。从时间序列上看,确实是没有今天就没有明天,不可逾越。但将这种说法套到企业,就不一定带来好的结果。它很容易误导企业注重眼前利益,从而忽视长远发展。

    我在伊利任全国市场总监去四川某市和当地经销商访谈时,他跟我说:“你们这些大品牌都在天上飞,那些小品牌在地上跑。”意思是,大企业就知道做广告、新品研发等无聊的事情,而那些小企业却紧紧抓住通路建设,一步一个脚印地发展。我知道他认为“地上跑”得好、解决“今天”问题最好的企业是山东的一家小企业。这家企业为了调动中间商的积极性,将通路利润放大到极限。当时经销商给我算了一笔账:卖这个品牌奶粉200箱相当于卖伊利奶粉2500箱。正因为这样,这个品牌的奶粉很快就铺开了通路。货倒是挤进经销商的仓库了,“明天”会怎样呢?时隔一年,这家企业却因产品没人买而遭遇了全国范围的大面积退货,从此失去了“明天”。很显然,事情没那么简单,要看你怎么抓住“今天”。

    二、“先培育市场后获取利润”

    有这样观点的企业喜欢举跨国公司的例子:雀巢在中国赔了多少年,柯达在印度赔了多少年等。意思是赚钱不着急,先把市场占住再说。

    其实,这忽略了两个很重要的概念:一是大企业与小企业的概念,一是渗透率与忠诚度的概念。

    先来看第一个。我们把自己和人家相提并论的时候,最好看看我们有多大。有些跨国公司进入别国市场时确实有过一段不赢利的过程,但那是战略性亏损,目的很明确,就是把本土的“小弟兄”们全部端出市场。这么做必须有两个条件:第一,规模足够大,有成本优势;第二,市场集中度较高,处于有序竞争阶段。否则没有用的。中国中小型企业没有规模,绝大部分行业也没集中度,这么做不是找死吗?

    再来看第二个。市场份额的大小基本取决于两个因素的影响:渗透率和忠诚度。渗透率衡量消费者的尝试情况,忠诚度衡量消费者的重复消费情况。你可以牺牲利润来做市场,但你必须清楚你的销量是靠渗透率来达成还是靠忠诚度来达成。如果靠忠诚度来达成,且忠诚度达到了80%以上,可以说你前期的亏损是值得的;如果只有渗透率没有忠诚度,你就惨了,可能你的付出将会于事无补。

    况且,现在的竞争这么激烈,多家企业都虎视眈眈地盯着你的市场,培育后的市场是否一定属于你,基本没有因果关系。所以,连产品都没做出来就开始打广告,未免太天真了。

    三、“小马拉大车”

    这句话的意思是:品牌虽小,手笔可大,可借助大品牌的运作方法,玩大手笔,获取大回报。

    这个观点,看上去明显缺乏市场细分的概念。“小马拉大车”,说的就是瞄准主流市场。在主流市场上真正留下来的品牌有几个?在实际运作中,小马拉大车,总有一天会“累死”的。因为从游戏规则的角度看,应该是大企业做大市场,小企业做小市场。如果违背这个原则,要么就“饿死”,要么就“撑死”。

    那小企业就不能做大市场吗?小企业永远是小企业,没有发展可言了吗?不。但是,必须遵循游戏规则,根据企业目前规模和资源来判断怎么走。一般的步骤是:企业先把一个细分市场做透,然后再看机会追随大企业;追随成功了、实力到了一定程度了,就可以挑战行业老大。

    四、“存在就是合理”

    乍一听,说得真不错!但实际上这是一些人为了维护个人利益而提出的歪理邪说。这句话给企业带来的最大后果是什么?为错误行为找到一种解脱,并让这些错误继续蔓延下去。这次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要满足吗?那些没有树立正确消费观的人是需要由企业、政府和媒体来引导的,而不是利用他们的“无知”来骗取钱财。如果一个企业连这种品牌精神都没有,打造百年品牌只能是一句空话。

    强调“存在就是合理”的人总喜欢用恐龙和老鼠来证明。说,恐龙为什么从地球上消失?是因为它们失去了存在的合理性;而老鼠保持旺盛的生命力,是因为它们仍然具备着存在的合理性。但这些风马牛不相及的例子能说明企业生存的道理吗?在这次奶粉事件中,那些“存在”的、“合理”的厂商还不像老鼠一样被消灭了吗?

    因此,“存在”不一定都是合理的,做企业一定要改进那些不合理的“存在”,解决那些不合理的“问题”,而不能为了短期利益睁一只眼闭一只眼,容忍或掩盖那些致命的错误。

    品牌创建均衡规则

    麻雀虽小,五脏俱全。我觉得,这句话对中小企业再合适不过了。企业虽小,该做的事情要做,该履行的职能也要履行。就是说,中小企业要实施品牌战略,必须遵循品牌经营的游戏规则,从战略的规划到实施必须有良好的监督与管理机制。这要求企业老板必须有“头绪”,也就是说,老板必须搞清楚企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等。

    本人提倡实施品牌战略时要讲五种均衡原则。

    一、品牌规划、品牌传播要均衡

    品牌规划实际上是品牌战略的制定部分,一定要实事求是,充分考虑市场需求、竞争强度和自身资源来制定;品牌传播则是品牌战略的实施部分,要与规划保持一致,所有行为都要围绕品牌规划来展开。

    举个经典的汽车案例。富豪汽车的品牌定位是安全,这谁都知道。但大家有所不知的是他们为了完成这个使命所做的努力。今年富豪新推出了S80系列轿车,为了做到安全,车内共设置了27个安全气囊。这在其他品牌汽车上是不可思议的。

    再举个国内企业的案例。创维电视大家都知道,一直提倡保护视力。他们有句广告语可能迄今还在用,即“不闪的才是健康的”。为了更进一步传播这个概念,他们今年组织开展了“创维健康光明行”活动,专门资助失明儿童,在全国欠发达地区治好不少患白内障的儿童。

    这两个案例说明,企业要说什么,就一定要做什么。说得大,做的也要大,千万不要像那些劣质奶粉厂商那样,说的是一套,做的又是一套。

    二、动机利益、差别利益要均衡

    动机利益指的是消费者从你的产品(或服务)上所获得的根本利益。如产品(或服务)质量、功能、技术含量等。差别利益则是消费者从你的产品(或服务)上所获得的有别于其他品牌的特殊利益。如上文提到的富豪轿车的安全利益。从品牌战略的角度看,这两种利益也要均衡。举两个极端例子:我们日常所消费的米、面、酱油、醋等虽然有了一些品牌,却一直强调动机利益,忽略了差别利益;而每年中秋节各厂家所推出的月饼却是另一个极端,只注重差别利益,而严重忽视了动机利益。

    在实战中,如果产品动机利益过大,就缺乏比较优势;如果产品差别利益过大,则缺乏基本优势。动机利益是产品立足于这个市场的根本保证,差别利益则是产品的独特卖点。所以这两个利益的均衡性是一个品牌健康发展的基础。

    三、理性诉求、感性诉求要均衡

    在品牌传播活动中,很多企业往往误入“宣传产品性能”的死胡同中,使品牌在消费者心目中只是物质生活上的必需品,在其情感生活中基本没有地位。当同等性能的其他品牌出现时,非常容易被消费者抛弃。

    比如药物,假如你和消费者沟通时,只注重消炎利胆的功能,并没有感性诉求,就会导致在另一个厂家推出同样性能的药物时消费者流失。如果你和消费者沟通时既强调药物的消炎利胆功效,也提倡一种健康生活的主张以及鲜明的性格,消费者就不会那么轻易地转换品牌了。

    再举个经典汽车案例。假如你是个富翁,很喜欢驾驶汽车,并喜欢刺激。那么当你在奔驰宝马之间选择时,我敢肯定你会选择宝马。因为,虽然同档次的奔驰宝马在性能上没有太大区别,但宝马的感性诉求更适合你。

    四、可变因素、不变因素要均衡

    这也是企业经常犯的错误。而且很多企业分不清自己品牌的可变因素是什么,不变因素又是什么。从而导致一个好端端的品牌误入歧途。

    那么,什么是品牌的可变因素和不变因素?我们把品牌传播层面的东西定义为品牌的可变因素,如新产品开发、功能升级、卖点更新、代言人更换等;而品牌的不变因素则是指战略层面的东西,即品牌定位、品牌诉求、品牌性格、LOGO、基础颜色以及ICON等。如百事可乐产品包装不断更换,形象代言人也不断更换,但其“新生代选择”的定位始终没变;柯达几乎每两个月推出新产品或新包装,但其黄色的基调始终没变,“精彩、纯真”的诉求也始终没变;麦当劳在全球不断推出适合当地人口味的新产品,但其“快乐”的诉求始终没变等。在品牌经营活动中,品牌的可变因素和不变因素一定要均衡。这是一个品牌健康发展的最好途径。

    掌握品牌因素的变与不变时,还要注意以下尺度,即品牌的细分市场特征、时代感和差异性。因为,这三点基本决定了一个品牌的持续生存能力。

    五、品牌目标、企业资源要均衡

    在中国,喊出“打造第一”的企业比比皆是,而喊“我是惟一”的企业却屈指可数,在一个细分市场上成为惟一的品牌几乎不见,近些年虽然有些企业开始探索,比如雅克V9等,但不突出,也不成熟。试想一下,那么多的企业都走“第一”的路子会怎样呢?

    因此,本人建议中小企业一定要合理确定品牌发展目标,不要眼高手低。一般的原则是,你有什么样的资源,就做什么样的事情,确定什么样的目标。但有人会问,我这个企业什么资源优势都没有,但我就是想把企业做大,怎么办?一个企业在资源相当有限的时候,一定要懂得怎样能更加有效地利用资源。也就是说,企业的资源不足以单打独斗的时候,就要懂得和别人联合,探索出“1+1>2”的模式。

    所以,中国企业,尤其是中小型企业制定品牌目标时,一定要制定可以实现的目标,不能像商业神话所提的那样“小马拉大车”。并且,在你的企业资源难以建立竞争优势的时候就要和别人联盟。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者为北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问,联系电话:010-65886371、65887818,电子邮件:enhebatu@263.net

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