企业和咨询公司，谁才是变革的主角？

　　到目前为止，咨询对于国内的企业来说仍然是一个新兴的概念，在国内登陆的时间不过十几年的时间，但是以其目前发展的态势来看，已经被很多的企业认同和接受，管理咨询的价值正在日益凸现。然而，正是由于接触的时间太短，国内的企业还来不及消化和理解咨询的核心内容，致使很多企业在咨询的过程中出现各种各样的问题，很多的咨询案最终都以失败而告终。咎其原因，虽然有咨询公司的责任，但企业是否能够正确有效的利用咨询公司的资源也是重要的一个因素，所以，企业在引进咨询之前，首先要明确一个问题：企业和咨询公司，谁才是企业变革的主角？

　　对于企业来说，聘请咨询公司来做什么？其实就是借助咨询公司专业系统的管理方法、成功的管理经验，帮助其提升管理能力和推动内部的管理变革。但是需要明确的是，在变革过程中咨询公司只有建议权，没有决策权和执行权。古人云：德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧，咨询属于智者的定位，永远是“智者居其侧”，在决策和执行的问题上，无法越俎代庖，否则咨询顾问就变成企业老板或职业经理人了。

　　因此，企业变革的主角永远是企业自身，而不是咨询公司。

　　咨询公司只是企业管理变革中的催化剂，是管理变革中的一个环节，提供的管理咨询服务可以帮助企业少走弯路，但走路的人必须是企业自己。但是现在很多企业在和咨询公司确定合作关系时，更多关注的是双方的商务条件，更多的是约束咨询公司该如何做，这本身无可厚非，只是遗憾的是，企业却容易忽视自己在管理提升中需要做什么。管理变革的实质，是企业制度与文化的变迁，是上上下下观念与行为习惯的提升，变革的起因可能来自外力，但变革的发生实质上是内生的。

　　在我们实施管理咨询的过程中，上述这个问题一直是困扰咨询顾问和企业的合作的主要问题，具体主要表现在下面的这些现象中。

　　1． 把咨询公司奉若神明，认为咨询公司无所不能。

　　许多企业把咨询公司当“神仙”，有非常大的希望、也有万能的要求，甚至有的老板说：“干脆我出钱，你们帮我把产品卖出去，我也不要再组织什么销售部了！”令我们哭笑不得。可以说，在咨询业刚刚起步的时候，能够让“点子”红遍半边天，就因为企业主也或多或少的掺杂了这样的情绪。

　　事实上，每个咨询公司都有其专长的一面，就算大型的跨国咨询机构，也不可能做得面面俱到。所以，咨询行业的专业细分是比较明确的，例如有做人力资源咨询的，有做战略咨询的，有做财务和审计咨询的，有做流程咨询的等等。因此，企业在和咨询公司的合作中，需要最大化的利用咨询公司的专长，不要把其他领域的问题强加给咨询公司，因为这样做不但不能获得好的效果，同时也降低了咨询公司在专业领域的投入，使整体的咨询效果无法得到保障。另外，咨询的过程也是一个相对短暂的过程，在咨询项目中不可能解决企业的所有问题。我们一定要把握80/20法则，在有限的时间内去解决企业管理的核心问题，因为这些核心问题决定着企业80%的发展状态。一般的咨询项目，核心的关注点是企业的中高层的领导人员，相对于基层员工，这些人员有相对的自由度，而且个人的行为对企业的影响较大，所以处理好这些人员的目标、管理和激励问题，就能保证企业有效的运作。

　　由此可见，咨询不是万灵药，不可能包治百病，我们只有在明确咨询需求后寻求专业领域的咨询机构，在咨询的过程中抓大放小，才能获得最佳的效果。

　　2． 认为咨询公司可以代替企业员工的管理，可以撒手不管，减少对管理的投入

　　在咨询的过程中，很多企业都有这样的想法：“把咨询公司引进来了，我们可以轻松了，他们会拿出科学有效的管理方案，以后就不用象现在那么操心了。”这样的观念在咨询的过程中也是应该避免的。

　　企业管理最终的实施者还是企业的员工，特别是企业的中高层核心领导人员，咨询公司是没有权限去代替企业的管理者去实施管理的具体工作，只能通过建议和指导来规范化、系统化企业管理者的管理行为。企业和咨询公司是资源互补的合作关系。作为一个行业，他与企业只是能力、经验和资源上的互补。不能代替企业解决问题，而是帮助企业寻找问题所在，并能找出产生问题的根源，提供解决问题的建议和方案(最多扶上马，再送一程)，但外脑不可能也不应该代替企业解决问题。

　　同时，在咨询的过程中，尤其需要企业的管理者投入比平时更大的精力。因为企业的变革对企业是伤筋动骨的大手术，有一定的风险存在。企业的管理人员在咨询的过程中投入越大，变革的风险就可以被控制的越小，同时，在咨询的过程中，管理者也是自我学习，自我认识的一个过程，对个人能力的提高是不可多得的好机会。

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