到目前为止，咨询对于国内的企业来说仍然是一个新兴的概念，在国内登陆的时间不过十几年的时间，但是以其目前发展的态势来看，已经被很多的企业认同和接受，管理咨询的价值正在日益凸现。然而，正是由于接触的时间太短，国内的企业还来不及消化和理解咨询的核心内容，致使很多企业在咨询的过程中出现各种各样的问题，很多的咨询案最终都以失败而告终。咎其原因，虽然有咨询公司的责任，但企业是否能够正确有效的利用咨询公司的资源也是重要的一个因素，所以，企业在引进咨询之前，首先要明确一个问题：企业和咨询公司，谁才是企业变革的主角？

　　对于企业来说，聘请咨询公司来做什么？其实就是借助咨询公司专业系统的管理方法、成功的管理经验，帮助其提升管理能力和推动内部的管理变革。但是需要明确的是，在变革过程中咨询公司只有建议权，没有决策权和执行权。古人云：德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧，咨询属于智者的定位，永远是“智者居其侧”，在决策和执行的问题上，无法越俎代庖，否则咨询顾问就变成企业老板或职业经理人了。

　　因此，企业变革的主角永远是企业自身，而不是咨询公司。

　　咨询公司只是企业管理变革中的催化剂，是管理变革中的一个环节，提供的管理咨询服务可以帮助企业少走弯路，但走路的人必须是企业自己。但是现在很多企业在和咨询公司确定合作关系时，更多关注的是双方的商务条件，更多的是约束咨询公司该如何做，这本身无可厚非，只是遗憾的是，企业却容易忽视自己在管理提升中需要做什么。管理变革的实质，是企业制度与文化的变迁，是上上下下观念与行为习惯的提升，变革的起因可能来自外力，但变革的发生实质上是内生的。

　　在我们实施管理咨询的过程中，上述这个问题一直是困扰咨询顾问和企业的合作的主要问题，具体主要表现在下面的这些现象中。

　　1． 把咨询公司奉若神明，认为咨询公司无所不能。

　　许多企业把咨询公司当“神仙”，有非常大的希望、也有万能的要求，甚至有的老板说：“干脆我出钱，你们帮我把产品卖出去，我也不要再组织什么销售部了！”令我们哭笑不得。可以说，在咨询业刚刚起步的时候，能够让“点子”红遍半边天，就因为企业主也或多或少的掺杂了这样的情绪。

　　事实上，每个咨询公司都有其专长的一面，就算大型的跨国咨询机构，也不可能做得面面俱到。所以，咨询行业的专业细分是比较明确的，例如有做人力资源咨询的，有做战略咨询的，有做财务和审计咨询的，有做流程咨询的等等。因此，企业在和咨询公司的合作中，需要最大化的利用咨询公司的专长，不要把其他领域的问题强加给咨询公司，因为这样做不但不能获得好的效果，同时也降低了咨询公司在专业领域的投入，使整体的咨询效果无法得到保障。另外，咨询的过程也是一个相对短暂的过程，在咨询项目中不可能解决企业的所有问题。我们一定要把握80/20法则，在有限的时间内去解决企业管理的核心问题，因为这些核心问题决定着企业80%的发展状态。一般的咨询项目，核心的关注点是企业的中高层的领导人员，相对于基层员工，这些人员有相对的自由度，而且个人的行为对企业的影响较大，所以处理好这些人员的目标、管理和激励问题，就能保证企业有效的运作。

　　由此可见，咨询不是万灵药，不可能包治百病，我们只有在明确咨询需求后寻求专业领域的咨询机构，在咨询的过程中抓大放小，才能获得最佳的效果。

　　2． 认为咨询公司可以代替企业员工的管理，可以撒手不管，减少对管理的投入

　　在咨询的过程中，很多企业都有这样的想法：“把咨询公司引进来了，我们可以轻松了，他们会拿出科学有效的管理方案，以后就不用象现在那么操心了。”这样的观念在咨询的过程中也是应该避免的。

　　企业管理最终的实施者还是企业的员工，特别是企业的中高层核心领导人员，咨询公司是没有权限去代替企业的管理者去实施管理的具体工作，只能通过建议和指导来规范化、系统化企业管理者的管理行为。企业和咨询公司是资源互补的合作关系。作为一个行业，他与企业只是能力、经验和资源上的互补。不能代替企业解决问题，而是帮助企业寻找问题所在，并能找出产生问题的根源，提供解决问题的建议和方案(最多扶上马，再送一程)，但外脑不可能也不应该代替企业解决问题。

　　同时，在咨询的过程中，尤其需要企业的管理者投入比平时更大的精力。因为企业的变革对企业是伤筋动骨的大手术，有一定的风险存在。企业的管理人员在咨询的过程中投入越大，变革的风险就可以被控制的越小，同时，在咨询的过程中，管理者也是自我学习，自我认识的一个过程，对个人能力的提高是不可多得的好机会。

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　　3． 在咨询过程中过分依赖咨询公司

　　这个问题在咨询的过程中经常遇见，特别在项目的中后期，企业经常会过分依赖咨询公司，甚至一些细节和事务性的工作也希望咨询公司帮忙做好。例如涉及到具体实施考核的时候，大到考核的流程和日程安排，小到领导者的发言稿，都要靠咨询公司来做。事实上并不是咨询公司不能做这些事情，但是，如果这些事情咨询公司都大包大揽，企业的管理人员就少了很好的思考和锻炼的机会，咨询公司不可能每次都帮助企业管理者完成这些工作，一旦咨询公司退出企业管理，这些工作由谁在做呢？所以，作为咨询机构，我们一直强调咨询的过程价值，企业在咨询的过程中其实是逐步学会怎么运用科学的管理工具的过程，这个能力比咨询最终的结果对企业更有效，因为这是一种可以自我发展，自我更新的能力，是企业的核心能力。

　　以上我们讨论了在企业咨询的过程中企业会产生的主要的问题，为了让咨询的过程对企业来带最大的收益，取得最好的效果，企业员工特别是中高层的核心人员必须要明确自己是管理变革的主角，有效地利用咨询公司的知识和经验，加强咨询公司的变革催化剂作用。要完成这个目的，企业必须在和咨询公司的合作中做好以下几点。

　　首先，在项目期间强化管理，运用咨询公司的辅助作用，完成企业变革。

　　有时候，企业必须借助外部力量来触发企业内部的变革。尤其是在企业经营业绩良好时，员工很容易沉醉在一种自我满足感中。管理咨询公司的介入，能够通过各种活动诸如培训、研讨等，在企业内部形成求新图变的共识，以此来推动所需变革的顺利进行。

　　其实，企业和管理咨询公司的合作，如同曼妙的华尔兹，欲有赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请管理咨询公司看成保治百病的灵丹妙药。其实，如果企业领导对变革三心二意，那么再高明的管理咨询公司恐怕也难有作为。

　　企业变革，绝不可能假手他人。请注意，关于企业面临的问题及企业变革的决心和热情，要先在公司内部行成共识。许多企业犯下的错误，在于把企业变革的重任，交给二线人员和管理顾问去执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，咨询公司即使有再完美的方案，也往往无功而返。

　　另外，咨询公司的管理方案不是闭门造车得出来的，在方案的形成过程中也需要企业的巨大支持，咨询是一个共同工作的过程，这样设计出的方案才不是空中楼阁，才是企业真正需要的管理方法。咨询公司的核心能力在科学的方法和系统性上，而这些能力是否能够发挥很大程度上取决于企业的投入程度，企业投入越多的精力在咨询项目中，将会获得的越好的效果。因为在企业人员参与的过程中，首先会对一些不符合企业现实情况的部分进行修正；其次，参与的过程也对后面的推动和实施方案起到了积极的作用，方案会更好的被接受和认可。

　　其次，重点放在知识的获取和人员的培养上。

　　管理咨询公司往往能带来对企业发展有利的新观念。公司内部的员工在同一环境中相处日久，思维往往形成某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观念形成一种抵制。在这种情况下，管理咨询公司能将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部。

　　在整个管理咨询项目中，企业和管理咨询公司的沟通至关重要。你必须自始至终与咨询公司保持紧密联系，定期召开项目进展审核会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。同时，良好的沟通可以将你的产业知识和经验与咨询公司的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境

　　咨询项目的过程重在培养自身能力。所谓予人以鱼，不如授人以渔。其实企业真正要从咨询公司那里得到的，是如何来提高企业自己的管理能力。所以，切不可把聘用咨询公司仅仅看成是一件交易，更重要的是要把它当成一个过程。如果通过和一流管理咨询公司的合作，企业发现完全不再需要咨询公司再来帮你。那么，即使为此付出天价，但谁又能说企业花了冤枉钱！

　　再次，利用咨询公司第三方的身份，处理敏感性问题。

　　当企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。此时此刻，管理咨询公司作为外来者，所提供的建议往往比来自公司内部的更加客观公正。所谓的旁观者清，指的就是这种情形。

　　在企业工作的内部员工，很难要求他在决策时，完全摒弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都能做到直言不讳。举个简单的例子，你和公司内某一部门的主管工作上合作默契，私人关系甚笃。而现在你受命来评估是否要撤消该部门。要你做到守口如瓶，进而完全客观公正是十分困难的。你很有可能时时会联想到撤消该部门后，你的好友的出路问题。但如果公司是聘请外来的管理咨询公司，这方面的障碍就烟消云散了。

　　在企业变革中的两个最为敏感的问题，一个是组织的调整，另外一个是薪资的调整。组织的调整关系到任职者权利的变化，薪资的调整关系到个人利益的得失，所以这两个调整在企业内部实施的过程都很困难，必须保证公平公正性，否则会引起组织的动荡，影响企业的正常运作。在这些问题的处理上，利用咨询公司第三方的身份可以很大程度上缓解这些困难。咨询公司在外部的位置观察企业，公正性可以得到认可，另外咨询公司运用科学的工具，也保证了企业变革的有效性和公平性，这是企业内部力量无法具备的能力。

　　第四，企业中高层需要有明确的发展思路。

　　这一点上可能有的朋友会不认同，认为企业既然来寻求咨询公司的帮助，前提可能就是自己看不清未来发展的道路，需要咨询公司能够帮企业制定发展的思路。在这里，我们所说的发展思路，是企业的中高层需要具有的统一认识，是企业高层根据各种信息需要做出决策的问题，从这一点上，咨询公司是无法代替企业做出决策的，咨询公司的任务是为企业的决策提供支持，对决策的可选结果做出科学的分析，帮助企业减少决策风险。例如，在人力资源管理咨询过程中，企业未来的发展方向和战略是整体项目的基础，比如是否按照集团化的发展思路来进行方案设计，还是保持目前的状态，因为这是思路对于方案的形成至关重要，是方案形成的基础和来源。如果在项目的初期无法确定发展的思路，后面做的工作很有可能都变成无用功，可能还需要返工修改，浪费了大量的时间和工作成果。正如我们一直强调在梳理企业内部管理之前一定要明确企业的战略，因为企业的管理方式是基于战略设置的，所以，如果企业感觉自己的思路或者战略不明确，首先解决战略的问题，再谈内部的管理。

　　综上所述，咨询对企业发展是很重要的，也是很有效果的，但在咨询的过程中，企业一定要摆正身份，确立自己是企业变革的主角的地位，运用的咨询公司的知识和经验催化企业变革的过程，只有这样，才能使咨询的过程给企业带来最大的收益，从而获得最大化的效果。