谁是戴尔需要的人

为什么戴尔不能改变

符标榜来了，符标榜又走了，但戴尔商业模式的本质在中国并没有丝毫改变。戴尔始终强调高增长（在全球PC业疲弱的背景下，戴尔仍然保持两位数的增速），强调利润，而直接模式就是最好的武器。

比如，尽管在中小企业用户（一次性购机不超过5台的客户在戴尔被归为中小企业客户）和个人用户市场，戴尔的直接模式在中国遇到了相当尴尬的挑战，甚至默许了代理商的同时存在，但这并不意味着戴尔就因此向中国的市场现实妥协。

在占其70%收入来源的大企业、行业客户中，戴尔一直坚持完整的直接模式——该领域是最能发挥戴尔供应链、服务、物流和成本等优势的市场，“即使中国区的最高领导离职，戴尔也不会轻易改动这方面的模式”，一位公司的内部人士说。在一些行业客户中，戴尔虽然没有分销商这个环节，但存在不少第三方合作伙伴，如果戴尔的行业合作伙伴和行业销售代表谈妥了一笔生意，就可以直接给戴尔在厦门的工厂下单，而非像惠普、联想那样，需要到分销商手中去拿货。“整体来说，这在中国依然可以称得上直接模式。”摩根大通分析师陈力健说。

除了在商业模式上的坚持以外，戴尔也从没有放弃业绩导向式的“赢”文化，尽管有人认为这导致相当高的员工流失率，也受到业界指责。一般来说，戴尔的销售人员可以得到很好的年薪以及职位提升，从40万到100万元不等。但是，如果销售人员拿到百万年薪，按照规律，则年销售任务需要达到五、六千万元左右。如此高的要求，让戴尔不少销售人员在做完一笔大单后就跳槽。

为什么戴尔不能改变其“硬核”？在分析人士看来，戴尔如果丧失其对商业模式的坚守，也就丧失了核心竞争力。戴尔成功的本质是什么？是对传统PC制造和销售环节的重新想象，它以对各环节成本的极度控制来获得竞争力，如果不是这样，戴尔和任何一家平庸的PC企业无异。戴尔为什么能赢？不是靠独创性技术，不是靠制造规模，也不是依赖于兼并收购，最重要的就是它的“硬”，它的执行力。

而对于戴尔中国区的领导层来说，事实上最重要的任务也就是用直接模式持续不断地占领市场，并创造高利润——任何人只能适应，而不能改变这法则。

平衡文化

麦大伟独立主政期间，在公司内部传递的明确信息是，戴尔不会改变直接模式，但是会对具体策略做出调整，如改进对销售控制不力的做法。今年上半年，有一家戴尔的合作伙伴和戴尔的销售人员一起到一家军队客户那里投标，本来490万元的报价让双方都很满意，但是就在协议签订前，由于戴尔的疏忽，另一家合作伙伴突然介入，提出了更低的410万报价。此举让戴尔自身都颇觉惊讶，也让客户很不满意，最终协调失败，戴尔退出投标，而对手惠普则顺利地拿下了大单。

需要改进的还有公司对销售人员那种过大的压力。麦大伟表示，他就任后把40%的时间都花在和员工相关的事务上，以便让公司成为好的雇主。

在很大程度上，这也是戴尔在为改变过去那种过分强调“赢”文化而做出的一种平衡。在戴尔中国区和全球同步实施的计划中，无论是基层员工还是中高层，公司都开始帮助他们实施整套的职业生涯规划，尽管这在跨国公司中早已属于常见，但对戴尔来说却是近期的一项重大变化。“这对于戴尔以前相对有些混乱的内部体系来说是前所未有的。”一位戴尔的合作伙伴说。

最为关键的可能还是建立起了有层级性的选拔制度。在中国区、亚太区和全球都有相应的人才系统培养和提拔体系，理论上任何一位中国区的中高层都有可能成为中国区领导人，相应地，表现更为优秀的人才也可能成为亚太区的领导人，甚至全球性领导人。虽然这样的制度还在实施中，但在不少内部员工看来，这至少可以改变戴尔进入中国7年来，前5任总裁总是要靠从外界“挖角”的局面。而且，通过内部人才流动也可以减少员工的跳槽现象，如果有销售人员觉得压力过大，他可以通过自己的职业规划告诉上级，来更换岗位或者从事不同性质的工作。

但这并不代表戴尔开始放弃强硬的进攻形象。在符标榜离职后的11月中旬，亚太区总裁比尔?阿梅里奥就表示，中国市场超过英国成为戴尔在美国本土之外的第二大市场是迟早的事。而在公司内部，业绩是否增长依然是考核的重要指标，判断标准也还是以客户的满意程度为主。麦大伟呢？他和从前的符标榜一样，还是每天都要看销售报表。

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