谁是戴尔需要的人

固守着注重利润的"硬核"文化 谁是戴尔需要的人

7年里，戴尔中国区换了5任总裁，戴尔一直固守着注重利润的“硬核”文化，不要幻想去改变它，你只能适应

本刊记者 黄河|文

10月24日，戴尔公司中国区的员工在结束了周末的休息后和往常一样开始上班，当天上午，不少员工从网上看到了一条惊人的消息——公司目前任期最长的中国区总裁符标榜或将辞职。

第二天，戴尔中国公司正式宣布了符标榜离职的消息，同时也宣称中国区的另一位总裁麦大伟（David Miller）全面负责中国地区的业务。随后，符标榜给员工发了一封道别信。“亲爱的中国区员工们，”他在信中写到，“在为戴尔公司服务4年后，我决定退休。”在信中，他再一次肯定了中国区员工所做的努力以及取得的业绩，但是此时已经没有多少人为这一消息感到惊讶了。

这个消息来得可谓不是时候。在全球范围内，戴尔继今年第二财季发布了逊于市场预期的财报后，截至10月28日的第三财季的数字更让人失望：销售增长处于3年来最慢的速度，仅有11.2%，从而让市场对“戴尔模式是否遇到天花板”的担心愈发有了依据（详见本刊10月号封面文章《谁能阻止戴尔》）。

而此时，也正是这家全球头号PC厂商在中国最为微妙的时刻，除了前一段时间让戴尔饱受非议的“邮件门”事件以及“合同纠纷”外，近期联想在市场上咄咄逼人的进攻，也让外界一度怀疑戴尔的直接模式在中国已经失去了威力。以至于11月2日戴尔全球CEO凯文?罗林斯（Kevin B. Rollins）在北京大学进行演讲时，就有MBA学生问他，戴尔文化是否和中国本土环境相适应，以及他如何评价符标榜的离职。

和外界的判断相反，凯文?罗林斯并不认为戴尔目前在中国的业绩出现下滑，也不认同符标榜辞职是因为业绩的原因，相反，“我对直接模式在中国的顺利实施感到非常满意”，他说。在戴尔公布的第三季度财报中，其全球营业收入达到了139亿美元，较去年同期增长了11%，而在中国的整机出货量则增长高达46%，增长率为全行业之首。

事实上，在接近戴尔的人士看来，符标榜的离职很大程度上还是因为戴尔仍是一家注重利润和数字的“硬核”公司。在戴尔，如果你实现本年度业绩目标，则意味着下一年度你将承担更高的业绩压力。符标榜已经让戴尔满意，但他还是自愿选择离职。

符的离开并没有在公司内部引起过多的震荡。“公司核心的15人领导团队并没有一个表示将随之辞职。”一位内部人士对《环球企业家》说。麦大伟也对符标榜这4年的工作给予了高度的评价，他甚至称自己和符合作有如“双胞胎一样”。

但随之而来的问题是，有了戴尔在过去9年里更换5任中国区总裁的前车之鉴，麦大伟会是戴尔在中国真正需要的人吗？尽管目前难下结论，但是在麦大伟自己看来，“希望在中国市场的时间足够长”，他对《环球企业家》说。

11月16日，当记者和远在新加坡的符标榜再次取得联系时，符的语气听起来相当轻松，他表示今年年底将回到中国，开始另一项“新的事业”。

增长压力

对任何一位在戴尔中国区总裁位置上的人来说，首要任务就是让销售和利润都高速增长，这一点符标榜也不例外。从他2001年起自惠普跳槽至戴尔的四年里，戴尔可谓进步快速。2001年戴尔在中国的市场份额只占到4%左右，而且产品线比较单一；但是今年，市场份额已达到了9%左右。尤其是今年第三季度，摸高到10%，销售收入则比4年前翻了三倍，产品也几乎做到了全球同步。而且，中国市场也超过日本，成为戴尔海外仅次于英国的第二大市场，因此外界有关符标榜因为业绩不佳而辞职的传言并不准确。

但是，对戴尔这样的“进攻型”公司来说，增长则意味着还可以做到更好。尤其是在近期戴尔在本土业绩表现一般，把重点放在海外市场的背景下。中国市场的高速增长也让总部寄予了更多厚望，今年9月，凯文?罗林斯在香港表示，希望到2010年公司在中国的市场份额再翻一番，达到20%左右。

符标榜和他的前任黎修树在2000年时面临的情况大同小异。彼时，黎修树把戴尔中国区的业务做到了120%的增长，总部就立刻要求他接下来的几年增长达到400%。

“周转很快，压力很大，人紧张得不行。”他曾对外界这样说。后来，黎宣布辞职。

不过和黎修树不同的是，当符标榜要面临更大的挑战时，他并非孤军作战。今年年初，戴尔原负责澳大利亚和新西兰市场的总裁麦大伟申请调任中国，与符标榜共同管理中国市场。

戴尔内部有一项组织机构人力资源的计划（OHRP），该计划旨在挑选公司核心人才，然后在全球各个市场进行培养和职业发展。作为该计划的成员，麦大伟在自己的职业发展目标中提出了希望可以到美国以外的一个比较复杂的市场去锻炼，于是他先被派到了澳大利亚和新西兰市场。由于麦大伟最初也将中国列入自己的意向名单中，于是在管理澳大利亚和新西兰两年半后，他又于今年1月被戴尔亚太区总裁比尔?阿梅里奥(Bill Amelio)派往了中国。

麦大伟在戴尔工作了6年，在澳大利亚和新西兰市场主政的两年半时间内，成功将业绩翻了两番，而且这两个国家市场也被总部视为把直接模式执行得比较到位的地区，因此总部也希望他能复制这种成功，和符标榜一道将中国区提速。

麦大伟在上海的办公室和符标榜比邻。他们都可以负责中国区所有业务，只不过两人互有侧重，符标榜偏向企业级大客户的关系维护和发展，而麦大伟则偏向市场、系统建立和运营。这种“双重管理”的结构在戴尔属于惯例，比如全球CEO凯文?罗林斯和创始人迈克尔?戴尔（Michael Dell）两人就在一起办公，亚太区也设有两位总裁。

在最初的一段时间，符麦两人合作并无摩擦，内部员工也接受了这种管理体系。但是，今年2月时，符标榜还是和比尔?阿梅里奥进行了一次谈话，表达了出于个人原因而意欲离开的想法。总部最终同意了符标榜的请求。

值得一提的是，随后数月，符标榜依然保持了和往常一样的工作强度，比如每天早上8点到8点半都参加由他充当“老师”角色的内部培训会议，而且每天也都看当日的销售报表，并根据报表做出具体调整，直到他10月底开始休假前。

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