多元化和专业化 公司核心竞争能力的形成路径

　　公司的核心竞争力是什么

　　公司的核心竞争力是存在于组织内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的集合，公司组织运用这种能力就可以在特定的市场上建立和获取竞争优势。核心竞争力有三个方面的要点： 
 
　　·公司组织独有的，这种能力只能产生在既定公司文化背景下，其他公司不可能有产生的条件；

　　·存在于公司组织内部的，这种能力是根植在既定的公司内部组织结构、经营结构、管理结构之内，离开了这种结构，核心竞争能力就会发生变化；

　　·在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。例如：美国西南航空公司的低价航空运营模式，用30年时间完善，获取了持续30年的盈利；沃尔玛全球连锁廉价店商业模式用了20多年时间得以形成和完善，获取了世界第一的竞争力；戴尔直销模式用了近20年的时间，形成了全球性竞争能力，市场占有率的增长速度比任何对手都快；海尔的服务竞争力用了18年时间形成、不断完善与提升，成功地打造了海尔产品的服务竞争力。这些世界和中国著名公司的核心竞争力是用较长时间和多种能力集合而成，不可能只用一种能力。

　　西南航空公司由网上直接售票，不提供行李托运，不提供餐饮，频密的点对点航班飞行等多种独特经营方式集合而成廉价航空公司的核心竞争力；

　　沃尔玛用全球大单采购、精确配送能力而集合成全球最低价格提供商的连锁模式，获取了全球第一的竞争力；

　　戴尔公司以直销、网上销售、订单制造、供应商就近设厂、无库存打造了独一无二的PC直销经营模式；

　　海尔用领先于竞争者的服务链，在各环节都提供第一流服务，打造了海尔家电的核心竞争力。

　　公司在培育核心竞争力的时候，要避免将仅具有某一种突出能力就误认为其有核心竞争能力了。如某一项先进技术，某一种知名品牌，某一项管理能力的突出，这都不会形成核心竞争力。只有多种突出能力的集合，才能成就低成本、差异化、高效益的能力，多种能力组合而成的能力集群，是竞争对手在较短时期内难以模仿的，是构筑高进入壁垒、高模仿壁垒的重要手段。这就是为什么戴尔直销模式被竞争对手模仿近20年，仍然没有一家成为戴尔第二的原因。戴尔公司的整个生产体系、经营体系、销售体系、售后服务体系都是其直销模式的有机组成部分，包括戴尔公司的文化和管理体系都根植于戴尔的直销模式中，这些都是竞争对手无法模仿的。

　　如经营连锁廉价商店，不仅仅是一个低价格就能成功，而是整个供应链系统的各个环节都能维持最优能力和最低价格，其结果是在比任何对手都低的价格下，仍然能获取利润，进而获取长期的竞争优势。

　　核心竞争力形成路径：

　　多元化和专业化

　　同样的经营环境，同样的市场竞争条件，同样的行业，资源条件大体相同，商业机会大致均等，为什么有的企业会成功，有的企业会失败？根源在于企业的核心竞争能力不同。

　　同样条件下的企业的核心竞争能力为什么会不一样？根源是企业的领导具有不同的理念，不同的理念指导下的企业行为形成了完全相反的竞争力。

　　柯林斯将企业的领导者划分为5个等级，那些胸怀大志、将公司利益放在第一位、将自己投身到建立卓越的宏伟目标中的第5级经理人，都有刺猬的理念。他们能够将复杂的外部环境梳理成简单的原则和长期坚持的基本理念。在这种理念指导下来经营企业，就清楚地知道自己的企业在哪些方面拥有成为卓越公司的潜能，并正确选择最适合于这种潜能发扬光大的行业，持之以恒地专注于这个行业而不受市场无数机会的诱惑，清楚地认识到从事那些行业不能成为最好的而坚决不去做，专业化的选择和聚集化战略实施了使这些企业获得成功。

　　相反，那些在同样环境和市场中经常抓不住机会的企业经理人，持有狐狸的理念，目标分散、不集中、不连贯，总是在多个方面、多个行业、多个领域去尝试，总是成为市场的弃儿，望着成功者而抱怨运气不好。这就体现了企业发展路径中多元化还是专业化的选择。

　　在现实环境中，多元化和专业化都是公司可选择的战略，专业化、多元化，或者两者组合运用(如有的是集团业务多元化，子公司经营专业化)，都有成功和失败的案例。然而最为关键的是把握几个最基本要素：

　　一是对外部市场透彻分析、判断和把握。分析是为了寻找市场的空隙，也就是机会的判断；把握是在寻找到空隙后，能抓住看似不被看好的机会而获成功；

　　二是市场机会或者空隙能否为我所用，这是要对技术、资金、人员、管理、研发、制造、营销等内部能力进行分析；

　　三是在这样的市场上竞争对手有多么强大，能否利用对手、打败对手，或者与对手结成战略联盟。

　　这种运用机会和缝隙战略获取竞争优势的企业很多，中国国际海运集装箱公司在25年前，预测到经济高速发展对海运的爆炸性需求，尤其是集装箱运输会成为主导运输方式的机会，寻找到集装箱制造在中国还没有形成寡头垄断的市场空隙，仅用16年就快速成长为占世界标准集装箱供应市场的50%份额的行业领袖。比亚迪公司研究动力市场中电动机械动力市场有无限大的空间和空隙，选择电动工具、无绳电话、电动玩具为突破口，绕开巨额投资的水利、火力发电的动力项目，10年时间成为世界提供电动工具、无绳电话、电动玩具用的电池，市场份额分别占45%、72%、30%的供应商，获取了世界性的竞争能力。

　　中国正处于一个经济高速增长的历史时期，市场容量极其庞大，在向市场经济转轨和产业结构转型过程中，大量的机会在涌现，这种环境造就了中国企业家的浮躁心理，使众多企业家滋生出多元化情结。在中国，有很多著名的企业集团主业经营几个、十几个、几十个行业，资产几十亿元、几百亿元，员工几万人、十几万人，可惜的是在哪个行业都没有做到数一、或者数二，多数是处在维持生存和最低的发展水平。这也是人均GDP500美元—4000美元之间的共同现象。

　　20世纪70—90年代的韩国，经济高速增长，企业集团快速成长，形成一批章鱼式扩张的企业集团，三星、现代、大宇等企业集团的经营领域涉及到重化工业、制造业等十多个领域。南亚最大的发展中国家印度人均GDP 480美元，经济正处于高增长的起飞阶段，外部机会给企业提供了多元化的环境，很多大的家族企业都产生了多元化的冲动，经营领域涉足5个以上。

　　在产业选择过程中世界性的趋势是，人均GDP5000美元以上国家的企业经营越来越趋向于专业化。这种聚集战略、差异化战略、专业化战略更多采用的前提是：行业的科技含量越来越高，价值链各构成环节的组合越来越复杂，不仅技术的复杂性使单个企业获取产业价值链各个环节优秀人才极其困难，还在于将这个行业价值链各个环节有效地组合与管理的难度，即使是一个天才的企业家也是难以胜任的，亚洲金融危机期间韩国企业集团的系列倒闭证实了这一点。不同的行业有不同的竞争规律，有不同的研发、生产、营销能力，同一个企业获取多个不同行业全面的能力是极其困难的。相反，那些处于人均GDP5000美元以上国家的普遍性的现象是，企业大多专注于行业价值链的某一个环节上，将其做到世界一流的能力，这样的企业也获取了世界一流的竞争力。

　　在多元化发展高潮时期，多元化企业集团的形成和发展呈现出一种带有规律性的现象：人均GDP 500—1500美元时期的不相关多元化加速发展阶段，人均GDP1600—4000美元时期的相关多元化发展阶段。

　　为什么在人均GDP500—1500美元阶段，企业采用不相关多元化的战略成功的概率相对高呢？这与经济发展的阶段性规律有关。处在这一阶段的发展中国家，各主导产业和基础产业都相当落后，正在加速发展和形成过程中。这些国家共同的特点是劳动力资源非常丰富，内需市场广大，消费需求处于升级、替代和转型阶段，需求呈现爆发式增长。中国20世纪80年代中期至90年代初期的家电消费热潮、90年代中后期的手机消费热潮、 21世纪初期的住宅和汽车消费热潮，成就了投身于这些产业的一批又一批的企业家。在经济处于持续高增长的过程中，无论是传统产业还是新兴产业，都充满了巨大的需求空间，这些行业没有形成行业巨头和寡头垄断，给那些大胆冒险进入的企业提供了无数的鲤鱼跳龙门的机会。这时期，企业面对着极度饥渴的市场，敢于冒险的企业投入到不相关的行业，依靠的不是系统的战略设计、完整的市场拓展计划、一批掌握新技术和运用现代化管理人才，而是要靠企业领导者的眼光高低，胆识的大小，动员社会关系的能力。这一阶段不仅市场不成熟，竞争不充分，各项法律、法规、规章制度不健全，市场的公共秩序也不规范。这就给形形色色的钻法律和制度的漏洞，利用公共秩序不规范去发展的经营者提供了空前的历史机会，这是大量的企业在初级成长过程中带有长期的、隐藏在心底的“原罪”感的社会根源，也是大量社会腐败现象屡禁不止的社会土壤。这一阶段采用上述策略进入不相关多元化的企业可以获取成功，这不是企业经营发展的成功，而是机遇性的暂时成功，冒险的成功，并不具有核心竞争力，这也是为什么一批又一批创业初期风光无限，企业成长到一定阶段就陷入困境的深层次原因。

　　人均GDP在1500—4000美元之间，多元化的发展则形成另一种状况。这一阶段经济仍然处于高增长状态，产业内部机会相对更高一些，但主导产业基本成型，竞争相对激烈，开始出现行业巨头，法律、法规相对健全，竞争秩序和规则逐步走向成熟。这一时期行业和产业机会的识别与把握需要经营者较高的战略思维、管理水平、人才队伍、市场的拓展能力，这一阶段发展相关多元化成功的概率会更大一些。

　　人均GDP 5000美元以上阶段，市场发育较为成熟、竞争秩序已经逐步规范，经济发展速度处于中低速，机会相对较少，这时的发展主要靠企业自身的能力，战略规划的正确，竞争力的提高，可利用的社会资源也会更少，产业寡头垄断和行业巨头已经初步形成，企业主业经营转换门槛和成本大大提高，竞争会更加激烈，行业壁垒会更强，这一阶段的企业发展主要采用专业化成功概率会更高。

　　人均GDP5000美元以上的国家，市场经济已经完全成熟，市场规则和法律环境完备，行业机会也大大减少，这时的发展主要靠技术的积累、创新的投入，多元化的风险已经不是一般的企业所能承受的。IBM在其70多年发展的历史进程中，一直做大型机、小型机和与此相关联的服务业务，产品定位在中高端机市场，在计算机领域有行业领导者和标准制定者的地位，2003年取得891亿美元的销售收入，76亿美元的净利润，年度研发费用47.5亿美元，专利申请3415件，连续11年排名申请专利数量第一，至今仍然没有公司能撼动IBM在IT服务领域的霸主地位，这就是专业化的力量。

　　与IBM处在同一行业的戴尔公司也是专业做PC机的装配，产品定位在中低端市场，在技术上也没有创新，但在经营方法上却是独一无二的创新，即将一个人人都需要的通用产品，做出能满足形形色色不同个性化需求的特殊产品，获取了全球性竞争力。英特尔靠技术的不断创新，只生产一个最关键的微处理器的芯片，也获取了全球竞争力。这些专业化成功的案例的不断涌现，是基于技术进步到了这样的程度：

　　现代信息技术已经使全球范围内企业之间、企业和个人之间、个人与个人之间的供求信息获取变得极其快速，极其容易，极其低成本；现代交通运输技术使得任何一件产品(军事产品除外)都可以在24小时内获取，前提是有足够的支付能力；信息和运输技术的不断进步，使现代生产方式和流通方式发生了革命性的变革，分工越来越精细，创新能力越来越重要，这种创新能力不仅体现在科技、工艺等硬件上，还体现在管理、营销、物流、知识和管理能力的获取与应用转化的速度上。

　　这三个方面的特点，给某一个人、某一个企业能专注在某一个细分市场上、产业链条的某一个环节上，以独一无二的创新能力来获取竞争能力，最终确立像IBM、戴尔和英特尔一样的竞争优势，而其它环节，如PC的更新换代，用芯片去制造无数的产品，都可以由别人来做，或者将价值链的其它环节外包出去，形成相互依存的企业生存链。就像植物、生物圈中的植物链、生物链的存在一样，某一植物和物种的存在，是其它植物和生物存在的前提，构成生生不息的生命圈。产品价值链犹如生物链，也可以将价值链中的其它环节外购或外包，构成相互依存的价值链，各自获取最有比较优势的利益。代工的流行，在PC制造、服装制造、鞋和家具制造等领域的定牌贴牌生产的流行，就是这种趋势的反映。这是18世纪在斯密论分工的时候就已经阐述过的原理，却常常被21世纪的企业家们所忘记。这类企业家的共同特点是想将价值链上所有价值都去占有，通常想将行业的利益大小通吃，这种观念就是贪欲，是占有欲，这类企业家忘记了、或者看不到科技的变化所引起的生产方式和经营方式的变化。

　　人类智慧进步的趋势是：大小通吃的时代已经一去不复返了，相互依存、互为价值才是人类永恒存在的主题和企业的共同追求。所以，追求不相关多元化的企业，或者说什么赚钱就干什么的企业，很难存在十几年、几十年，往往是在热几年之后就销声匿迹了，成为昙花一现的企业。经营企业与锻炼身体一样，无论采取什么锻炼方式，跑步、打太极拳、爬山、打球都可以，但是，贵在坚持，才有效果。成功与失败的根本原因就在于谁的耐力强，谁能够坚持到底，谁就会成功，否则，就会失败。

　　企业专注于某一分工环节、某一细分市场，常常感觉快要不行了，坚持不下去了，实际上此时距离成功只有半步之遥。这类企业家往往犯类似于股市中小股民的错误，本来持有一只很有潜力的股票，天天看到价格下跌，心理压力过大，忍不住卖出去，可是第二天就转涨，于是捶胸顿足，后悔不已。股神巴菲特则相反，仔细研究论证需要买进股票的企业，买进后长期持有，不因短期波动而抛弃，最终获取高于市场平均收益几倍的利润。

　　经营企业，实际上就是经营人的心理素质，能在风潮面前保持清醒，在多元化美丽幻景的巨大的诱惑面前不动摇，才能获取长期竞争优势。

　　核心竞争力形成周期和经历的四个阶段

　　经营规模和经营能力的持续增长是任何一个公司都永不停息追求的目标。任何公司的增长都会经历核心竞争能力的形成、发展、成熟、衰退的周期，周而复始地进行这样的循环，构成公司发展的螺旋式上升。世界上成功地保持增长的公司有三个方面的共同特点：

　　一是通过持续的内部组织变革，调整资源配置，使核心业务保持旺盛的生命力、价值创造力，不断保持和延长核心业务的生命周期。

　　二是持续培育、创造新的核心业务，获取公司核心竞争能力。

　　三是在四个环环节上都有并存业务，只是不断创造条件和办法延长发展和成熟的阶段的长度，缩短形成衰退阶段的时间长度。

　　无论是多元化还是专业化公司，任何一种业务形态都会经历周期的四个阶段。多元化公司要将多元化业务同时处于四个阶段，进行周而复始地循环，保持发展和高涨时期的时间长度；专业化公司会将专业类别的产品同时处于研制一代、开发一代、收获一带，淘汰一代，进行产品生命周期的循环，同样要保持和延长发展和高涨时期。任何一个有行业竞争力的公司，都会在竞争力周期的各个阶段采取不同的策略，以获取竞争优势。公司核心竞争力形成周期与发展周期是同步的，以下是竞争力周期的四个阶段。

　　形成阶段。对于多元化公司，处于核心竞争力形成阶段，需要根据市场状况，选择较多种业务进行小规模探索性投资，对这些业务进行培育、跟踪市场、反复比较，预测未来走势，进行选择、培育、淘汰，一旦做出最终选择，就进行大规模投入，以进入发展阶段。

　　对于专业化公司，处于核心竞争力形成阶段，需要根据市场需求，研发不同的产品群，进行不同的产品群的组合，小批量产品投放，观察市场反应，反复比较，预测产品的未来需求，进行选择、培育、淘汰，一旦最终确定，进行大规模投入，以尽快进入发展阶段：

　　如何缩短核心竞争能力形成阶段的周期长度？要制定全面的拓展规划，将培育新业务和拓展核心业务范围列入各业务单元考核内容，加强对市场研究预测，对已投入的项目要不断进行跟踪和调整，一旦能够准确确定，就加大投入，包括资金、人力、管理资源，以求快速进入发展阶段。

　　发展阶段。对于第一阶段选定的业务，在进入发展阶段，重要的是要对发展方向、发展模式、发展方法进行评估、测试，以便在发展中不断进行微调，加快向成熟阶段转化。一是加快业务向成熟阶段转化，二是降低市场不确定性风险。任何公司都会有快速扩张的冲动，对新型业务都寄予过高的期望，在这种心态下，对自身业务和市场前景的判断会出现偏差，市场的不确定性会给业务由初创到成熟的转变增加风险。经过发展阶段的评估、测试和调整，可以起到既缩短时间，又能克服不确定性风险的作用。 　成熟阶段。这一阶段的业务是为公司带来大量业务收入和利润的时期，主要是加大投入，快速增长，降低成本，扩大盈利，千方百计地延长业务成熟阶段周期。由于这一阶段业务经营和盈利模式已经成熟，品牌知名度较高，市场的接受程度和市场的发展走向已经清楚，通过并购、重组快速扩大规模，通过技术改造不断提升产品竞争力，加快产品的更新换代，以延长主业的成熟阶段的时间，不断在品牌知名度、美誉度上传播扩大，这些方式都是构筑行业壁垒、阻碍竞争对手进入的有效方法。

　　衰退阶段。这一阶段的主营业务对经营规模和盈利已经没有贡献，处于被替代状态。可能产生如下状况：

　　第一种，主营业务需要替代，但新的替代主营业务还没有最终成熟，还处在形成和发展过程中。这种情况下是尽量延缓衰退速度，如果规模和盈利很难同时保证，也要全力保持规模，以求公司的形象和生存的最低条件。

　　第二种，主营业务需要替代，新的主营业务已进入成熟阶段。要加快替代和转换速度，防止业务衰退，将资源最大化配置到新兴成熟的业务中去。

　　创新是核心竞争力形成和持续的原动力

　　公司是要经过长期培育才能形成，在形成过程中，创新是核心竞争力形成的最主要、最有效方式。

　　核心竞争力一旦形成，就容易被竞争对手模仿，防止对手模仿的唯一方式是不断提升和改进核心竞争力的等级，而提升和改进的最有效方法是创新，这使得对手模仿时投入大，花费时间长。

　　创新要追求的是两个方面的目标：一是使消费者的价值获取最大化，获取最大化的市场份额；二是使创新的发明者和应用者的成本结构发生重大改变，降低成本、扩大利润空间，提高使用价格武器的主动性，进而整体提升竞争力。

　　创新要具备三方面能力：

　　一是战略创新能力。战略是决定公司成败的首要因素，公司的成功，不是战术的成功，而是战略选择的正确；公司的失败，不是战术的失败，而是战略选择的失败。公司发展方向和目标选择正确，成长为行业领导者只是时间问题，公司发展方向和目标选择失误，不仅不会实现既定的目标，还会走向消亡。战略创新是战略管理最高层次的内容。战略创新是打破行业传统和行业习以为常的规则，创造出通常人们认为不可能实现的价值，而成为行业领导者。

　　战略创新最为经典的案例是美国西南航空公司的竞争战略。1965年，西南航空公司创始人克利赫建立一家航空公司，战略定位为低价航空公司，同路面交通工具竞争。这种战略定位打破了人们的传统思维习惯，冲破了坐飞机出行要比坐汽车贵的传统理念，用飞机的快捷、速度和效率，花费乘坐汽车的价格，给乘客提供带来全新的价值体验的感受。

　　航空公司的竞争对手不是其他航空公司，而是地面交通工具，乘坐飞机与乘坐汽车的价格相等，甚至比乘坐汽车还便宜，这种战略思维人们都认为是不可能实现的，而把人们普遍认为不可能实现的事情得以实现，就实现了战略性的创新。

　　战略创新不仅体现在战略设计的创新，还体现在战略实施过程的创新，这一切都是建立在一整套的行动系统创新的基础之上。实现乘坐飞机与乘坐汽车相同的价格，最重要的是飞行成本降低到与乘坐汽车相同。行动系统创新的关键是消除航空公司认为理所当然的传统习惯，大大减少行业通行的标准因素，但又是目标客户非关键性需求，对于目标客户的关键性需求，增加远远高于行业标准因素，给目标客户创造出行业从来未有过的价值体验。西南航空公司通过细分客户市场，研究什么类型客户对快速、效率、正点和乘坐价格最为敏感，那些商务乘客对航班准时、航班频密、快速、高效率最为敏感，对乘坐的价格最为关切，对出行最没有弹性，西南航空公司将目标客户定位在中短途商务旅行者，为这些人提供其他航空公司从未有过的价值创新体验。

　　不在中心城市机场起降，以避开航班频密争抢起降跑道，在二线城市间进行点对点的不转机直航，可以最大限度地增加航班密度，实现空中公共汽车式的经营，最大化满足商务旅客谈判、发货、采购等商务活动的频密和时间不确定，以及对时间要求极高的特殊需求。

　　取消代办售票机构，采用网上售票和自动售票机售票，以减少代办机票成本。

　　乘务员和飞行驾驶人员相互帮忙，最优化航班衔接环节，使航班起降时间压缩在15分钟的创记录水平，最大化地增加航班密度。

　　提供优先的乘机服务，不托运行李，不对号入座、不提供正餐，最大限度地压缩了乘务人员，减少了人员和托运服务成本，最重要的是压缩了飞机起降时间，为增加航班密度提供了条件，提高了与路面交通相竞争的能力。科尔尼公司认为，未来市场竞争中只有两种企业存在：一种是在价值链的某个环节上具有最佳能力要素的企业；另一种是将这些能力要素进行最优化组合的企业。西南航空公司是将最佳能力一系列要素进行最优组合的企业，依靠这些最优能力，自1973年以来，获取了连续30年的盈利，1987年～1997年，一般航空公司总资产回报率为13.8%，标准普尔500的企业平均为14.6%，西南航空公司却高达29.1%。

　　二是对市场的预测和反应能力，能捕捉和实施把握市场的机会。这种能力最为重要的是适时、适度，领先市场半步，领先竞争对手一步，就能获取竞争优势；反之，超前市场需求、高于人的需求升级发展的速度，不仅不会成功，反而会失败。IBM在PC机领域的成功、微软在操作系统领域的成功、英特尔在电子芯片领域的成功，都是适时适度、领先市场半步、领先竞争对手一步成功的范例。反之，施乐公司20世纪70年代就成为在PC机的研发、操作系统的创新领域最早的发明者，但由于当时市场还远没有培育出来，无论在人的观念、意识，还是支付能力方面，都还没有形成现实的市场需求，这种创新对施乐公司的发展毫无价值。

　　三是动员和获取资源的能力。公司的生存和发展离不开对经营资源的占有和拓展，动员资源的能力是公司发展的条件，动员和组织社会资源，如上市、发债券、战略联盟、合资合作、股权互换、兼并收购，都可以在短时间内扩大经营能力，实现快速拓展市场的目标。

　　(作者为中海集团战略发展部总经理)

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