地产中介：行走在两种模式之间

走在北京的大街上，除了麦当劳、肯德基这些洋快餐的连锁店比比皆是，再就是最近以来，如雨后春笋般涌现出的房产中介连锁店了，随处可见的“21世纪不动产”、“我爱我家”、“中大恒基”、“顺驰”的门店三五扎堆。醒目的招牌、充足的房源让人们感觉得到房屋租赁和二手房交易市场的活跃。

二手房市场交易的活跃和庞大的房屋租赁市场，促进了房产中介的蓬勃发展。于是众多房产中介公司纷纷大举进入，开始在房产中介市场“跑马圈地”，他们通过不同模式的连锁，迅速地实现了规模化，从而在市场上占据了有利的竞争地位。21世纪不动产携国际成熟的特许加盟体系，2001年以来在国内市场一路狂飙，在全国建立了20个区域分部；而我爱我家在北京连锁店面数量则不知不觉地就达到了100多家，他们的扩张模式借鉴了21世纪不动产，但又有所不同，同样发展迅速；中大恒基则不可思议地在北京就发展了300多家直营连锁店，并开始向全国辐射，把珠三角划入自己的“势力范围”。

表面上地产中介企业的扩张路径不尽相同，但隐藏在“特许加盟”和“直营”两大主流路径背后的，还有风险防控与内部管理等方面的深层次问题。

扩张路径异同：加盟与直营

模式永远是围绕扩张的第一命题，在地产中介企业的扩张中也是如此。特许加盟具有低成本扩张的优势，而直营则具备着更强的抗风险能力。21世纪不动产的扩张得益于“特许加盟”，而势头迅猛的中大恒基则是一个不折不扣的直营坚持者。选择不同路径背后的动因，值得思索。

路径选择

2006年，中大恒基将把自己的门店扩张到珠三角地区，广州、深圳首当其冲。但是，即便是进入对于中大恒基而言几乎是完全陌生的市场，直营仍然是这家地产中介企业的首选模式。中大恒基的董事长刘义良至少从现在看来，是一个直营的坚持者。

从1999年开始，中大恒基便开始了在北京范围内的扩张。到2004年，北京范围内的门店总数已经达到300家，在刘义良的规划当中，再过两年，中大恒基在北京的门店总数将达到500家，同时在全国的扩张也将起步，但即便是在扩张到来的时刻，刘义良还是要将直营进行到底。

比尔·亨特与刘义良一样，对于自己选择的扩张路径有着足够的信心，只不过他所笃信的是“加盟”的力量。虽然在2000年他上任以前，21世纪不动产在中国的“加盟”进展的并不顺畅，但在他履新亚洲区总裁之后，仍坚持将“加盟”进行到底，所不同的是，他将21世纪不动产在欧美的加盟模式进行了适应中国市场的修改。

“二级连锁加盟”就是这次修改的核心。据比尔·亨特介绍，这种模式意味着在中国区域内设立区域中心之后，区域中心同样可以连锁加盟的形式向下发展“下线”，在这样的规划中，店面的数量无疑将呈现几何级的增长。而在美国，所谓的二级连锁加盟商往往不再向下发展，因为其本身就是一个占有相当市场资源的实体。它所获得的收益，都来自于不动产的交易佣金，而不是中国二级连锁加盟商收取的加盟费。

成本得失

成本如何？这或许是所有扩张战略的制订者共同关心的问题。特许加盟与直营两种扩张路径的成本却绝非是“投入产出比”的简单计算。

“通常模式下的企业扩张，是土地、资金的扩张，是有形资产的扩张，但21世纪不动产的模式不是这样的。”比尔·亨特解释说，在他看来，21世纪不动产的扩张模式应该属于无形资产扩张，是品牌和管理的扩张，成本相对于前者，要低得多。

记者了解到，在扩张的过程中，21世纪不动产总部所需负担的成本支出基本可以分为三大部分：一是后台管理成本，也就是信息共享平台建立与维护费用；二是品牌维护成本，主要用于统一品牌的广告投放；三是培训成本，21世纪不动产方面将为加盟者按照统一的标准，培训房产经纪人，以保证加盟者的收益。

在这三大成本当中，最大的一项是品牌维护成本，大约可以占到上一年度加盟收入的2％～3％，而其他两项成本则相对规模较小。在通常的扩张中，最大的成本投入——开店成本，则完全由加盟者承担。

而在“直营”路径的扩张当中，最大的成本投入则必须由“扩张者”自己承担。刘义良告诉记者，从中大恒基这两年的情况来看，一家门店的开设总成本在30万～40万元之间，这其中包括了最基本的门店房租、装修费用，以及门店的运营初期所必须准备的流动资金。

“在直营的模式下，也要有统一的品牌维护与人员培训，这样，把全部成本摊销到单店成本之中，新开一家店的成本在50万元左右。”刘义良说。这就意味着，如果一年新增100家店面，就至少需要5000万元的资金投入，在扩张初期，直营的成本显然高于特许加盟。

但是，在刘义良的成本计算当中，完成扩张之后的收益将足以抵偿前期投入的成本，虽然加盟制节省了前期扩张的成本，但却放弃了后期的收益权，改而收取加盟费。而在直营的模式下，所有单店交易的赢利都理所应当地归总店所有，利润是比较丰厚的。

折中道路

在本土的地产中介企业当中，我爱我家是最早尝试“连锁加盟”扩张模式的企业。现在在山西太原和北京的怀柔与石景山，加盟店是我爱我家店面的主力军。这些地区的“加盟连锁店”已经至少存在了5年以上。

然而，“吃螃蟹者”却不是“加盟制”的激进追求者。与我爱我家遍布全国的400多家门店相比，太原、怀柔、石景山加盟门店所占的比例仍然很小，在更大程度上，稳健为上的我爱我家，在直营与加盟之间选择了“第三条道路”，也就是直营与加盟的结合。

在外界看来，直营与加盟本是两种根本冲突的经营模式，因为在管理模式上，前者是“集权”而后者是“分权”。但恰恰是在我爱我家，直营与加盟被整合在了一起，人们普遍关心的是，对于我爱我家而言，哪些加盟，哪些直营？

面对这样的问题，我爱我家董事长刘田的回答十分明确，市场占有率是判断的最主要标准。“如果我们觉得在一个城市或者一个地区，开拓市场的难度很大，加盟的模式就可能被考虑，但如果在一个城市或者区域，我们已经有了足够的市场占有率，一定是直营。”刘田的回答没有半点遮掩。

企业管理机制：分权与集权

在扩张规模扩张的同时，如何合理地分配权利，激发企业的整体活力？如何行使权力，避免显见的和潜在的风险。对于地产中介企业的经营者而言，这始终都是一个绕不开的命题。在集权与分权之间，直营与加盟的选择截然相反，但不同管理方式的目的却始终是共同的。

权力分配

在中大恒基的权力分配体系当中，保持总部对各加盟门店的足够控制力与话语权是最为核心的内容。就连一向崇尚“无为而治”的刘义良也不得不承认，集权是直营模式下管理的核心所在。所有的决策权都在总部，门店只负责执行总部的决策，并向总部及时反馈市场动态。

刘义良告诉记者，为了保证上层决策的专业性，中大恒基方面要求基层门店对每天的市场数据逐级上报到总部。由总部的市场分析部门对其进行动态分析，然后，对市场情况做出判断，并将这一判断转移到决策部门，由决策部门按照市场的动态情况做出相应对策，然后逐级下发到基层门店。

“只要我们愿意，在市场出现重大动态情况需要对经营策略进行调整的时候，两天之内就可以将调整后的政策执行到位，在市场上，抢的就是这个时间。”在刘义良看来，决策的科学性和执行效率几乎可以决定地产中介企业的生死。

但选择了加盟为扩张路径的21世纪不动产却更习惯于放权。因为原本加盟者就是以“合作者”和“投资人”的身份出现的，因此，对于具体的经营决策，总部将不会对加盟门店进行干预。

“我们的连锁加盟者当中，70％以上是投资者。” 比尔·亨特告诉记者。在对“合作者”的管理当中，“下达命令”显然是不切实际的。“我们会对市场情况进行相应的分析，然后做出相应的对策，形成建议，与我们的合作伙伴分享。”一位21世纪不动产的管理人员对记者说，“不过，我们从不要求加盟者必须执行，真正施行什么样的经营方法和对策，还是加盟店主自己说了算。”他强调。

实现途径

地产中介连锁企业是一个“管理是第一竞争力”的行业，按照行内的说法，管理的风险就是行业的风险，而规模越大管理的难度越大，无论是加盟制的分权管理，还是直营制的集权管理，都需要有现实的实现途径，而在这其中，销售信息管理系统与财务结算系统是实现管理思路的最重要途径。

“我们的销售管理和财务管理都是基于INTERNET来实现和进行的。21世纪不动产的一位管理人员对记者说，正是依靠两套INTERNET系统，21世纪不动产实现了对全国9个城市将近400家门店的统一管理。

记者了解到，我爱我家有两个信息平台。一是房源信息平台；二是财务管理平台，两者既独立运行，又在部分层面有所交叉。房源信息平台用于交易信息的统计与管理，一方面，所有交易过程都必须上网，成交套数、挂牌套数都将通过这套系统直接反馈到总部，利于总部对市场形势进行判断，并做出对策。

另一方面，成交量信息将直接与财务系统互通，生成相应的财务数据，通过财务管理的平台，总部可以汇总出总体的财务账目，并对门店的经营状况与业绩进行考核，并按照各加盟门店的财务结算，按照相应的比例提取加盟费。

记者了解到，21世纪不动产的这两套信息管理系统在地产中介企业中颇为典型，基本模式都与之类似，正是通过INTERNET的信息平台，对于规模日渐扩大的地产中介连锁企业而言，才能实现有效的企业管理。

风险防控

地产中介企业是人力资源密集的企业，而这恰恰是这一行业的经营风险所在。对于地产中介企业而言，“跳单”、“私单”以及“财务体外循环”都足以对地产中介企业的生存，形成威胁。

在中大恒基的管理体系当中，控制集体性“私单”、“跳单”是核心的内容。记者了解到，在中大恒基的门店当中，“接单”与“交易”的环节并不是由一个人完成的，而是由专门的接单人员将房源移交到经纪人手中，在这个转交环节还需要在门店店长的监管下完成，而店长则是受到中心店专门人员的监管，防止集体“私单”的产生，在这样的情况下，“私单”、“跳单”的违规行为都基本被抑制。

而对于加盟制而言，最大的风险在于“财务体外循环”，通俗地说也就是“账外账”。就连21世纪不动产方面也不得不承认，在过去的几年当中，确实发现了少数加盟店为少交加盟费，而将现实的交易不在正式账目中体现，从而制造经营收入下降的假象，从而使总部的加盟收入受到影响的现象。

这位管理者向记者坦言，对于这样的情况，除了加强监管没有其他太好的办法。现在，21世纪不动产中国区总部已经定期对各地的加盟店面进行巡查，保证把“账外账”的情况控制在最低的限度。“好在这样的情况还不是太多。”这位管理者对记者说。

人员培训制度：模式略同

“地产连锁企业是否经营得成功，在相当大的程度上，取决于你可以聚集多少这个行业里的合格人才。”我爱我家董事长刘田对记者说。而我爱我家在全国的400多家门店之所以能够实现不错的业绩，也与从业人员的培训密不可分。无论对于加盟，还是直营而言，人员培训始终都是“重中之中”。

现状尴尬

地产中介的连锁加盟毕竟不同于餐饮连锁加盟，后者可以实现标准化的操作与人员培训。按照刘田的说法，在餐饮连锁企业当中，三个月就可以将所有的从业人员从“生手”培训成为“熟手”，但是在地产中介连锁企业是难以做到的，“一个成熟的房产经纪人，至少需要2～3年的时间培养。”他说。

但恰恰是在这个关键的环节上，中国的现状十分尴尬。截止到2004年底，国家注册的房地产经纪人仅在万人左右，这个数字不及美国和法国的10％，这样的经纪人团队基数自然使所有的地产中介企业都将人才培训看做是一大关口。

对于加盟模式而言，受制人才的影响或许更大。因为加盟者并非专业人员，而在更多时候仅仅是投资者，对于市场形势的判断，并不是店面所有者的擅长。这时，加盟店面的经营状况就更有赖于房产经纪人的素质，只有拥有一个专业的房产经纪人团队的前提下，加盟店面的收益才能得到保障。

这或许是21世纪不动产的人员培训能够在业界达到较高水平的原因所在。

方式选择

在比尔·亨特的规划当中，与增加店面数量同等重要的是房产经纪人的培训。按照21世纪不动产的规划，到2005年底，这家公司将按照自己的标准和培训体系的要求，为加盟者培训总共30000名房地产经纪人，比尔·亨特向记者表示，经纪人团队是保证加盟者收益的关键因素。

在业界，21世界不动产的经纪人培训教材与课程拥有甚高的口碑。记者了解到，目前21世纪不动产在中国使用的培训课程大体包括销售技巧、房源获取、不动产价格策略等几部分，主要针对房产经纪人队伍。按照比尔·亨特的说法，就是要在三到五个月的时间内，使受到培训的人员具备基本的房产经纪人素质，而后经过实践，在三年内，成为一名成熟的房产经纪人。

因此，21世纪不动产总部为加盟店面招聘而来的经纪人提供为期三个月左右的培训，我爱我家、中大恒基对于经济人的培训也在一到两个月的时间不等。其课程内容，也基本与21世纪不动产的内容相近。

不过，与21世纪不动产不同的是，我爱我家不仅对基层门店的经纪人进行培训，同时也定期轮流对各地区公司的管理人员进行相应的培训。“这种培训是轮流的，由总部派出高管人员，定期到各地分公司，或者把各地分公司的管理者聚集的一个地方，针对某一个特定的问题进行培训。”刘田说，“而这种培训也试图在加强地方公司领导对于管理和市场风险的判断能力和对策水平。”

点评

地产中介跑马圈地时代的来临

地产中介市场散兵游勇的时代即将结束。

以往地产中介市场上的企业规模小，经营不规范，服务质量差，存在很多欺诈现象，消费者一提起地产中介就皱眉。市场竞争的趋势就是从分散走向集中，随着资本的介入，地产中介企业逐步走上连锁化的发展道路，出现了一批品牌化的地产中介企业。

品牌中介公司的迅速崛起使得地产中介市场逐渐走向成熟和规范化。这些品牌中介公司借助连锁化的经营模式快速抢占市场份额，通过规范的服务，更低的成本和更多的房源更好地满足消费者的需求，从而迎接未来庞大的二三级市场的检验。一方面他们通过不断发展连锁的数量，抢占房源；另外一方面也不断地圈占客户资源，抢占市场份额。

中国的企业很多不是因为发展慢而死掉，相反因为发展太快而死的企业却不在少数。

地产中介企业的快速发展背后就面临着两个巨大的挑战：过度的扩张而导致人才的脱节和内部管理的混乱。地产中介“跑马圈地”扩张了规模，并不能代表企业已经占有了市场份额，管理和“服务”依然是连锁店发展的关键所在。盲目的布点和扩张，反而会增加企业负担，降低经营水平，影响企业的发展。

决定地产中介成败的另一个因素就是“服务”。而服务包含两个层面：一是按照一定的行业标准与服务流程保证服务的规范性；二是在安全、快速、便捷等方面不断提高服务质量。建立“阳光操作”、“透明交易”、“不吃差价”、“拒绝现金收房”的健康模式等。而这些都是通过地产中介企业复杂的培训实现的，建立标准化的服务，不断培训出合格的地产经纪人队伍是企业可持续发展的保证。(李乐，赵正)

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