品牌的真谛：人的价值最大化 张瑞敏在中国品牌发展国际论坛上的发言

如果把品牌创造者创新价值和品牌享用者体验价值的最大化融合到一起，一定会创造出可持续迭代的品牌

2023年5月13日，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏应邀出席在上海举办的2023中国品牌发展国际论坛并发表主题演讲，本文为演讲实录，根据录音整理，未经本人审阅。

大家好，我今天发言的题目是《品牌的真谛：人的价值最大化》。其实，这句话也是我从1984年开始创业直到今天，将近40年的时间，在创造品牌过程当中的一种感悟。这种感悟就是，真正的品牌绝不应该只停留在产品层面，而应该上升到人的价值层面。

品牌体现两种人的价值：第一种是品牌创造者创新价值的最大化，第二种是品牌享用者（用户）体验价值的最大化。如果把两种最大化融合到一起，一定会创造出可持续迭代的品牌。因为用户的个性化的体验需求是无止境的，这会倒逼出品牌创造者无止境的创新动力。这样就可以创造出真正的品牌——动态进化，自我进化，历久弥新——而不是一成不变的品牌，因为品牌不是静态的。

品牌“三器”

为了让逻辑更严密一些，这里借用了西蒙·斯涅克的“黄金圈”理论。“黄金圈”理论是三个同心圆，从最中心的圆出发，就是从“为什么”出发。能问清楚“为什么”，其实就是明确了战略方向。第二个圆是“怎么做”，就是战略方向明确之后的战略路线。最外面一个圆是“做什么”，就是战略目标——最后的终极目标。

品牌“三器”，@海尔文化

聚焦到品牌上，是变成“三器”。

第一是“加速器”。品牌效应促使企业加快发展，是企业发展的加速器。最直观的表现，品牌在市场上一定“卖得多、卖得快、卖得赚”。因此会出现两类企业，一类是世界著名品牌企业（如耐克、阿迪达斯、苹果等），一类是为这些品牌代工的企业。

第二是“互动器”。要创造品牌，就要有互动性。和谁互动？和用户互动，以用户为师。就是管理大师德鲁克在《管理的实践》中所说的，企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客，也就是创造用户。这是至理名言，品牌一定是用户定义的，而不是检测机构定义的。

第三是“进化器”。这是终极目标，不断进化出终身用户。现在的企业基本没有终身用户，只有顾客。因为产品卖出去之后，交易完成，就和顾客没有联系了。对终身用户来说，交易结束只是交互的开始，企业要一直和他们交互，为他们创造价值。海尔创牌历程

海尔可能是中国以自主品牌出口产品最早的家电企业。海尔从1989年开始批量出口产品，直到2015年才过了盈亏平衡点，也就是亏了大概26年。国际上有个定律，一个企业在母国之外创造品牌，至少应该亏8年。海尔是在全世界创品牌，今天这个地区赚了，明年那个地区赔了。期间，有很多世界知名品牌，希望海尔做定牌、做代工，我们都拒绝了，我们只做自主品牌。

从2015年到2021年，海尔从盈亏平衡点到超过代工的利润率，又过了6年，前前后后经过了30多年。但这个代价是值得的，因为创出了自己的世界名牌。

海尔创牌发展曲线图，@海尔文化

2015年，海尔有冰箱在欧洲售价2999欧元，在商场里和那些世界品牌处在同样的价位，甚至比有的品牌还要高。2003年，海尔在日本东京银座点亮了中国企业在日的第一块广告牌。海尔从2009年到2022年，连续14年位居欧睿国际发布的全球大型家用电器品牌零售量第一的位置。事实上，中国家电产品出口量大概是全世界最大的，但以自主品牌出口的很少，这显示了海尔自创品牌的竞争力。

自创品牌难在什么地方？难在要有定力，心无旁骛，滴水穿石。《孙子兵法》里有一句话：故兵闻拙速，未睹巧之久也。我们忙活30多年，直到现在才开始真正创出自己的品牌。是不是“拙速”？挺笨拙的，速度也不快，但这是值得的。“未睹巧之久也”，如果海尔一开始做定牌，不会亏损，但永远不会有自己的品牌。

唯一的物联网生态品牌

品牌要与时俱进，工业经济时代是产品品牌，互联网经济时代是平台品牌，物联网时代是生态品牌。而品牌溢价张力是“三个零”：“零缺陷、零延误、零距离”。

产品品牌是“零缺陷”，谁是“零缺陷”，谁的品牌张力最大，最典型的表现就是丰田汽车。

平台品牌是“零延误”，谁能及时送到，谁就有竞争力。全世界的电商都在用算法控制外卖小哥，让人及时送到。

生态品牌需要“零距离”。用户的“零距离”，不是顾客，而是终身用户。合作方的“零距离”，不只是供货者，而是共同创造用户价值，成为生态。生态创造用户价值，这有点像无边界的热带雨林，而不是像现在的企业，都是一个个有围墙的花园。

海尔不但入选了凯度BrandZ评选的全球品牌100强，最特殊的是连续4年成为唯一的物联网生态品牌。很多世界大品牌都希望进入生态品牌之列，都没有进入，因为它们都是产品品牌或平台品牌。

海尔为什么可以连续4年成为唯一的物联网生态品牌？物联网生态品牌的定义，核心是为社会创造价值循环的新品牌范式。简单说，就是“三合一”：创造价值、传递价值、分享价值的合一。而一般企业遵循的是波特提出的价值链理论，产品卖出去，就结束了。只有创造价值，没有传递价值，更没有分享价值，不可能形成循环。

企业一定要加快转型。这是一个必然性的规律，因为否定之否定，是辩证法三大规律之一。例如，肯定阶段是“小作坊式的定制”，比如在街道上开了一家服装店，肯定是只为周边的顾客量身定做服装。但到工业化阶段，“标准化的大规模制造”否定了“小作坊式的定制”，把所有尺码标准化，你只需要挑选一件和你的身材相符合的衣服。到现在，又是否定之否定，还是定制，但上升了一个高度，不是小作坊定制，而是大规模定制。对企业来说，这是一个必然的趋势，一定要从现在的大规模制造的模式转向大规模定制。

另外，需要抓住人工智能的机会。电商平台比传统企业销售要好，也只是提供了一个让顾客可以海选商品的平台。现在的用户需要个性化体验，有国外经济学家称之为“我经济”（以我为中心的经济）或“我体验”（以我为中心的体验）。人工智能带来了新的机遇。例如，ChatGPT出现了，海尔将其迭代为HomeGPT，利用HomeGPT和用户对话，可以根据用户的指令，自编制用户专属的定制体验场景。

生态品牌的基础是生态体系

生态品牌的基础是生态体系。海尔首先建立了一个生态体系，把科层制的他组织，变成自组织，把被管理的员工变成自主人。

经典管理的三要素是管理的主体（领导者），管理的客体（员工），管理的工具（管理方法），但这是错误的。海尔把科层制全部颠覆，把所有中层部门取消，中层部门12,000名管理者变成创业者，要么创业，要么离开。取消中间层后，海尔创客自发组织了4000多个小微，所谓小微就是小的组织，一个小微10人左右。普通员工成为自主创客，成为自主人，核心就是把CEO手里的三个权利放给他们：第一决策权，第二薪酬权，第三用人权。德鲁克在《德鲁克的最后忠告》中说：“每个人都是自己的CEO”。不是说每个人都可以成为CEO，而是每个人都可以拥有CEO的那种自主权。

海尔的“人单合一”和“链群合约”可以用两个比喻来说明。

人单合一与链群合约，@海尔文化

第一是水母。水母出现在6亿5000万年以前，比恐龙还要早，但生存到现在。水母不是一种高等动物，没有心脏，没有呼吸系统，没有消化系统，但就是反应快，每一个触角只要碰到猎物，就会迅速捕捉到，而且各部分会自动协同。“人单合一”就是这样，每个人和用户连在一起，发现市场机遇，不需要请示报告，不需要得到指示，直接去创造机会。

第二是海星。海星有5个腿，有个神奇的再生功能：断掉一条腿，会长出一条腿。更神奇的是断掉的那条腿，又能长成一个5条腿的海星。因为这条断掉的腿，带有海星所有的技能，如消化机能、繁殖机能等。“链群合约”就是一群自主创客创造和满足一个新的需求，创造和满足好了，发现新的需求，再分出一部分人，成为新的链群合约，在海尔叫链群合约的“自裂变”。

海尔为了打造生态品牌创造的生态系统，简单说是三部分：卡萨帝、三翼鸟、卡奥斯。

很多人认为卡萨帝只是一个高端品牌。其实，卡萨帝一词来自意大利语，由两个词拼起来，一是家，一是艺术，代表家的艺术。海尔不想把产品变成冷冰冰的家电产品，而希望把它变成艺术品，更希望能成为智能产品。

成为智能产品，就会向三翼鸟发展，不再是单纯的产品，产品可以组合成智慧厨房、智慧客厅等。三翼鸟是计算机上百万次的迭代，最后出来的一个混沌自画像，表示万事万物都会解体，解体之后会冒出奇异吸引子。奇异吸引子可以创造倍增的效率、指数性的增长，引发“蝴蝶效应”，实现从1到无穷大。

再往前是卡奥斯，代表新的生态。卡奥斯是古希腊神话中的元神，是第一个神，没有这个神，其他一切都不存在。因为卡奥斯的出现，才有各种各样的神灵，所以卡奥斯被称为万物之母。如果说三翼鸟是从1到无穷大，卡奥斯就是从0到1，进入很多行业（如化工、服装、陶瓷等）创造生态价值：生态订单、生态收益、生态品牌。一个服装厂，成本大概只是售价的30%，还赚不到钱，因为是大规模制造。引入卡奥斯以后，和用户产生联系，形成生态，形成大规模定制，就能创造生态收益。

变成生态品牌，一定要做引领者，不能引领，就没有地位。主要是两个层面的引领，一是标准的引领，一是模式的引领。

在国际标准中，海尔制定的物联网标准，共有92个。不是海尔要求别人遵守，而是所有标准组织成员国投票，最后海尔多票胜出，才由海尔主持制定。

现在全球有14个“人单合一”研究中心，包括硅谷也有研究中心。海尔没有派出一个人，全由当地的学者和企业家来运营。已经有41.5万家成员企业，分布在75个国家，其中8.2万家企业正在复制“人单合一”模式。2021年，颁发了第一份全球人单合一认证证书。证书上的”RDHY”，就是“人单合一”汉语拼音的首字母。

海尔是中国企业获得“灯塔工厂”称号最多的企业，总共7家“灯塔工厂”。海尔兼并了日本三洋、美国GEA、新西兰斐雪派克、欧洲CANDY。我们和其他公司最大的不同，是没有派一个人去，只是让他们接受“人单合一”模式。

海尔形象地将“人单合一”比喻成“沙拉酱”。一盘沙拉里有各种不同的蔬菜，相当于各个国家的企业有不同的文化，沙拉酱就是“人单合一”。不同的文化都能接受“人单合一”，日本是集体主义，美国是个人主义，现在全都接受了。

最典型的是美国GEA，兼并时一共12,000多人，是比较大的一个兼并事件。但从兼并那年开始，GEA已经连续5年，复合增长率保持了两位数增长（营收和利润）。其实兼并之前，GEA的复合增长已经停止，甚至是下降的。

GEA增长曲线图,@海尔文化

为什么会发生这一切？因为GEA改变了观念。2016年6月6日，在兼并GEA的会议上，我和GEA的500名中高层管理者见面，最后在互动环节，有一个管理者站起来问，你们今天兼并了我们，我们想知道，你们凭什么来领导我们。这句话的潜台词是，你们海尔曾经不远万里跑到GE来学习，今天兼并GEA，是不是只是因为有钱了？你们有什么能力领导我们，因为全世界的企业都曾学习GE。我说，这个问题的定位错了，我兼并你，我绝对不是你的上级，也不是你的领导，我只是你的股东，我们有共同的上级和领导，就是用户。以前GE没有用户，只有顾客，现在我们携手，共同创造用户价值的最大化。

GEA改变了，和用户连在了一起。举个简单的例子，GEA的12,000人在兼并之前，激励机制就是委托代理激励机制，通俗地说就是“金手套”和“股权制”，能够享受股权激励的只有10多人。采用“人单合一”之后，12,000人中有4000人可以得到激励，这激发了每个人的积极性。

美国人最引以为傲的是《独立宣言》。《独立宣言》第二段的第一句是“人人生而平等”，但在其大企业，员工仍然只是被动的执行者，因此并不真正平等。所以，“人单合一”一定会在全球普及，很多国家的企业都会争相进入这个行列。在物联网时代，“人单合一”体现人的尊严，人的价值最大化。物联网时代给中国企业带来了挑战和机遇，最多的还是机遇。我们应该抓住机遇，成为全世界拥有最多生态品牌，并且生态品牌发展最快的国家。

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