南孚启示

　　进入南孚的第二年，摩根背后雄厚的资讯力量和改造企业的能力开始显现。“摩根涉及的投资领域和市场非常多，这种资源的共享会体现在每个投资企业上。2000年，摩根交给我一份报告，传呼机走向没落。提醒我们依赖传呼机获得增长的南孚需要有预防性的措施。”丁曦明回忆，如果不是曾经做过联通上市保荐人的摩根对于通讯市场的了解，南孚不会及时加强市场推广和分销力度的工作，面对2002年传呼机市场消亡的应变必然被动。

　　预言实现，传呼机在2002年和2003年的逐步退出市场，虽然面对同行的亏损甚至破产，南孚保持了8亿元左右的销售额，但是多年保持快速增长的南孚还是感到了销售停滞的尴尬和痛苦。这个时候，企业创业阶段以扩大规模掩盖内部管理漏洞的特点暴露无遗。

　　2002年，在摩根的引荐下，南孚电池请来了美国著名人力资源咨询公司美世(Mercer)公司为公司建立“人力资源管理体系”。事实证明，这是在中国咨询创造价值的少数成功案例之一，在没有裁员的情况下，当年即为南孚减少成本2000多万元。2002和2003两年，南孚在销售额出现负增长的情况下，利润反而保持了10%的增长率，税前利润超过2亿元。“如果不是摩根的引荐，你很难相信，南孚会以数百万的代价作出这样的投资。”丁曦明向《中国企业家》介绍，“在摩根的推动下，我们专门建立了市场部，研究市场消费行为，进一步压缩不必要的市场成本。如果没有摩根，我们也会去建立市场调研部门，但是肯定会慢一些。”

　　当然，摩根并不是降临到福建闽北山区的天使。在努力往南孚这块成长迅速的土地中播撒肥料的同时，摩根同样积极地在寻求着退出方式。

　　2000年，百孚公司将其持有的中国电池8.25%的股权转让给摩根士丹利，2001年，基地总公司持有的20%中国电池股份也被摩根士丹利以1500万美元的价格辗转获得，2002年，南平地方政府也将其持有的部分中国电池股权以1000万美元的价格转让给外资股东。数轮转让之后，中国电池的股份已经完全转移到了外资股东手中。这样，摩根等外资就拥有了南孚72%的股权，掌握了南孚的走向和命运。

　　是大股东的频繁更替让本计划香港红筹上市的南孚失去了上市的资格(香港主板上市要求三年内重要股东保持稳定)，还是摩根分析其时海外资本市场对一家中国电池企业兴趣不大而放弃了IPO计划？经过几年的风流云散，已经没有人能够给出答案。众所周知的是南孚于2003年落入国际竞争对手吉列公司手中。摩根等海外投资基金借此获利超过5000万美元。

　　“国际金融资本对中国产业的发展和培育有很大帮助，同时这种帮助也有副作用。原本有机会成为大公司的企业，在金融资本转手产业资本后，就被其他产业集团吞下了。你原来是一个笋尖，它(其他产业集团)现在像一座山头，把你给覆盖在里面了。”虽然将自己明确定位于职业经理人，在南孚工作了25年的丁曦明还是轻轻叹了一口气。丁承认，自摩根等外资对南孚实现了控股，南孚便再不能以“民族品牌”的旗帜招徕消费者了。在接受《中国企业家》采访时，他否认自己曾为南孚这个民族品牌的消失表现过激愤。“我不会去评论政府。”他认为，对南孚被“山头”覆盖的现象“不必过度忧虑。迟早有一天，这个笋还是会破土而出。”

　　产业资本的不同

　　2003年8月，吉列入主南孚。业界一片哗然：南孚这一民族品牌即将消失、南孚将成为金霸王(吉列的电池品牌)的加工基地、南孚进军海外的步伐将被永久搁置等传言充斥坊间。2005年10月，南孚电池CEO丁曦明在接受《中国企业家》采访时对这些推测作出否定的答复。

　　“今年到10月上旬，我们已经完成了8.8亿元的销售计划，今年超过9亿元销售不在话下。南孚现在的市场占有率是58%，比吉列进入时增长了4%，比摩根进入时增长了8%。吉列不可能像宝洁合资那样消灭国内品牌，因为南孚退出的市场份额，金霸王并不能保证吃下。”丁曦明说，“南孚与金霸王是不同档次的产品，不构成直接竞争。而金霸王统一由自己的生产基地生产产品不寻求任何代工的生产惯例，也不会让南孚成为金霸王的生产加工基地。事实上，南孚销量的28%由海外市场贡献，其中超过70%都是为国际品牌OEM，但是其中反而没有金霸王，正是出于同样的原因。”

　　经历过金融资本和产业资本的不同“东家”，丁曦明对于二者的区别感受颇深。“摩根比吉列要求更高的增长速度。作为上市公司，吉列会希望自己的增长速度保持稳定，对于南孚销售增长速度的要求在10%左右，重点是不要大起大落。但是摩根要求的增长速度会比吉列高出至少5个百分点。”这在对管理层的薪酬体系上也有明显的区别，同样是数百万元的年薪，丁曦明的固定薪资在摩根时代是40%，另外60%与业绩挂钩；在吉列时代固定薪资则高达75%，只有25%与业绩关联。

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