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26年创业史:中国红牛品牌是怎么来的?


[  中国网    更新时间:2021/12/21  ]     ★★★

        摘要:中国红牛不但成为行业品类的独角兽,更是成为“能量”的标志,连续数年销售额破双百亿元 筚路蓝缕,以启山林。

改革开放40余年,中国经济社会发生了翻天覆地的变化。市场巨浪中,一批又一批企业在经历短暂的辉煌之后黯然退出历史舞台,大浪淘沙留下的,厚积薄发,与市场同频共振,最终成为持续领跑行业的旗舰和标杆。

沧海横流方显英雄本色。有着26年历史的中国红牛,从上世纪90年代白手起家,一步步开山劈石,成长为如今年营收额稳超200亿元的行业龙头,它的成长历程,恰是这个时代中国商业发展奇迹的缩影。

“时代哪有脚,走的总是人”。

伟大事业的背后,中国功能饮料行业的奠基人严彬及其领导的中国红牛每个人皆是历史的见证者、推动者和贡献者。

现代营销学之父菲利普-科特勒说:“伟大品牌的核心是产品。产品是实现企业目标的战略工具,也藉此铸成竞争壁垒。”

放眼中国饮料市场,单一产品年销售额过百亿者寥寥,超过200亿元的更是凤毛麟角。中国红牛不但成为行业品类的独角兽,更是成为“能量”的标志,连续数年销售额破双百亿元,2020年全年销售额高达228.15亿元。

20多年的历史变迁,世界经济见证了深圳从一个小渔村成为国际大都市的风云变幻;中国消费品市场也见证了中国红牛高速发展的波澜壮阔,成为中国饮料行业的一匹黑马。创造这个行业奇迹的关键人物是华彬集团董事长严彬。

“长安居,大不易”

20世纪90年代中后期,经历过著名的“两乐水淹七军”,可口可乐、百事可乐双雄争霸天下的基本局面已经确立,运动饮料巨头健力宝由于多方面原因也颓势渐显。

彼时,中国饮料市场同质化严重,价格也集中在2元左右,没有功能饮料品类,也无功能饮料的概念。但是,在改革开放春风里,希望的田野爆发蓬勃生机,也孕育着原始的生长能量。

                                        华彬集团董事长严彬

“长安居,大不易”。上世纪90年代,无论是在泰国市场大获成功的“Kratingdaeng”,还是在欧美市场渐露尖角的Red Bull,在国内却寂寂无名。彼时,创造一个全新的品类谈何容易,严彬代表筹建中的中国红牛“跑断了腿”,终于拨云见日,使红牛的核心配方有了在国内生产的许可,接下来严彬及团队面临的则是最为关键的三个问题:“红牛是什么?”“红牛为什么?”“红牛怎么办?”。

新品类:贴上“能量”标签

1995年12月25日,中国红牛正式创立。

为这一天的到来,红牛在中国的实际操盘者华彬集团做了大量工作。

中国红牛创始股东包括两家国企,需经过原卫生部、商务部、原轻工业部、原工商部门等多个主管部门审批。红牛饮料的配方设计是经过当时专家考察、论证和主管部门审批的,而且中国红牛成为国内首个获得保健食品批文的功能饮料。红牛饮料配方中的主要成份牛磺酸、咖啡因、肌醇、赖氨酸、烟酰胺、维生素B6、维生素B12等含量已成为功能饮料行业参考的标准。实践证明,这个配方保证了产品的功效性和安全性,口味和口感也更适应中国消费者的需求。

氨基酸、咖啡因、B族维生素协同作用的产品设计理念使红牛成为具有保健功效的液体维生素饮料,严彬将其创造性的命名为“红牛维生素功能饮料”,而非沿袭欧美音译的红牛能量饮料(energy drink),既让消费者知情饮料的成份和功效,也与大多数饮料产品区别开来,既开创了一个全新的品类,也贴上了“能量”的标签。          

   1996年中国红牛在布达拉宫广场刊登的广告牌

就为两个字:“回报”

1996年7月1日,严彬42岁生日,这一天,深圳罗湖海关,树起了一块巨大的“香港明天会更好”的宣传牌,以期待香港在一年后回归祖国。

中国红牛公司为此捐助了100多万元的巨款,这笔巨款的投入很难谈回报,当时一名记者问他:商人都要考虑利润回报,严先生您这么做为的是什么?严彬说,一个民族、一个人都是要有点精神的,中国红牛得到了方方面面的支持,也应该有所反哺。中国红牛的企业宗旨本身就是为改革开放中蒸蒸日上、自强不息的中国人民添力加劲。

尽管中国红牛当时是四方创立的合资公司,但严彬是全面操盘手和企业盈亏的实际责任人。严彬的回答日后成为26年来中国红牛一直坚持向消费者传达认知和价值观的原点——为改革开放中蒸蒸日上、自强不息的中国人民添力加劲。

彼时,一个崭新的饮料品牌出现在改革开放最前沿深圳,也折射出中国红牛第一代创始人之间的友谊和默契。1993年,泰国天丝创始人许书标在海南建厂,准备将“Kratingdaeng”引入中国市场,由于迟迟拿不到生产许可批文和注册商标折戟而返,直到遇到严彬,他们有在社会底层打拼经历,也有在祖国开创一番事业的愿望,将这款神奇的饮料培育成为中国人的饮料成为两人的共同愿望。当时意气风发的严彬在多个场合给媒体讲,红牛在中国发展就为两个字:回报。

成功就要孤注一掷

先行取势,方能强攻取市。彼时,中央电视台的广告“空中轰炸”,一夜成名天下知的机会很简单,也极其危险。从当时的市场情况来看,重金押注广告投放对于进军全国市场的企业来说既是“自古华山一条道”,又可谓一念天堂,一念地狱。“开进一豪华奔驰,开出一辆加长林肯”的著名论调以及后来央视标王秦池的悲凉,成为那个时代中国营销实践的最现实注脚。

“1996年春晚,中国红牛仅央视就投入1个多亿,后来严彬董事长甚至抵押华彬集团的资产贷款来补充中国红牛开拓市场的费用。”1996年入职,中国红牛深圳分公司负责人张健明回忆说。

现在回过头来看,兵行险棋的“广告轰炸”为红牛赚足了势能,但当时的广告却并不成功。看似简单的“广告战”,却恰是要解决中国红牛当时面临的最大问题,经销商和消费者都不知道红牛是什么。而且当时严彬委派合资公司股东中浩公司在1996年1月刚解决了红牛商标的注册难点问题,但红牛商标还没有完全注册成功。结果一年下来,有的经销商100箱都没有卖出去。这一切都在考验的是严彬及团队的决心、选择和决策。

中国企业家向来不缺正视问题的勇气。

许书标曾于1994年11月21日向中国商标局提交红牛商标注册申请,但一直未获批准注册。而当时一家名叫广东泰牛维他命饮料有限公司成功注册了红牛商标(29类、30类),比泰国天丝注册公告日期早了将近一年。大家所熟悉的红牛“斗牛图”商标(32类)因为中国金华的企业相似图案商标注册在先,红牛商标迟迟未能注册。许书标还准备为“Red Bull”取个中文名称“瑞德步”。

直到1995年,许书标遇到了华彬集团董事长严彬之后,事情才出现了转机。严彬先是说服两家国企投资,筹建合资公司,一是改良配方,邀请主管部门和相关专家考察和审定产品的安全性和功能性,由中食工业总公司于1995年9月22日取得产品生产许可,二是委托深圳中浩公司与金华公司谈判,取得商标注册。

金华斗牛起源于宋朝,于每年重阳节开角,并伴有斗牛大奖赛,金华斗牛游乐中心注册了斗牛图案商标(32类),这成为红牛商标注册不了的主要原因。

一份《关于转让金华“斗牛”注册商标的三方协议》载明,1996年1月13日,金华斗牛游乐中心、金华市乳品实业有限公司和深圳中浩(集团)股份有限公司(中国红牛原合资股东之一)就转让金华“斗牛”注册商标事宜达成三方协议,金华斗牛游乐中心同意将第32类商标部分商标所用权转让给深圳中浩公司,同时对其及所属公司申请的近似商标不再采取法律行动。也就意味着中国红牛在创立之初,不仅在生产许可、产品配方、股东谈判等做了大量工作,在商标注册上也未雨绸缪,做了非常充分的筹备。

为了使商标更加具有辨识度,严彬还说服泰方放弃音译过来的“瑞德步”中文名,将商标中的繁体“紅牛”修改为简体“红牛”用在商品上,并亲自书写了 “红”字。自此,红牛商标才得以在中国注册完成并得以使用,成为大家现在所看到的样子。也正是当时该枚商标近半年的谈判过程异常艰难,充满变数,在后来的合资公司合同里规定,“合资公司的产品的商标是合资公司资产的一部分”。

为符合中国消费者审美和体验,中国红牛团队对产品包装、外观设计做到了精益求精,红牛“金色罐”经过44次试验才定版,红牛拉环试验进行了数万次人工试验,合资公司还为包装申请了外观专利,这一用就是26年。

严彬曾亲自开着压路机销毁了过期产品,不让劣质产品流入市场,损害来之不易的美誉。与此同时,中国红牛团队、经销商对仿冒、山寨、走私等非法产品进行高密度的拉网排查,一番努力之后,河清海晏。

                                               上世纪90年代拉萨街头的中国红牛广告

中国红牛面对的核心问题便是如何将广告势能转化为消费者认知,最终还是让消费者知道红牛是什么,一句朗朗上口的广告语便成为关键。严彬将全国管理团队30余人集中在北京郊区的一个酒店里闭门头脑风暴,几天的主要任务只有一个,就是给红牛产品创造一个朗朗上口的广告语。最后,“渴了喝红牛,困了累了更要喝红牛”成为大家一致的选择。严彬还让大家用各自的地方方言朗读出来,看是否顺口并容易记住,他要让全国所有的消费者都能理解红牛是什么。

“亲如一家”的团队信仰

一款优秀的产品之所以能经久不衰,不仅在于它有足够的底气扛得住窥伺者的围追堵截,经得住消费者的“火眼金睛”,对于中国红牛而言,国内第一款功能饮料,则要开始漫长的人群培育和品牌教育之途。

薄利多销,这种独特的商业文化让中国的市场竞争充满了些许人情味,但同时,也导致了早期的中国快消品品牌内耗有余、扩张乏力。回望中国商业的变迁,1997年,中国开始由卖方市场逐渐过渡到买方市场,市场竞争开始加剧,于是,“价格战”开始频现于彼时中国市场的各行各业,在中国饮料行业,由“价格战”延伸出的山寨问题,也成为消费市场难以根除的顽疾。

不考虑中国红牛远高于普通饮料的产品成本,中国红牛的产品定价也是颇具智慧,1996年,6元一罐的官方指导价(一箱144元,这个价格几乎是当时普通工人一周的工资)远超当时普通饮料定价,这种定价法与当时市场所流行的低价竞争完全格格不入。

中国市场饮料的主流价格带从2~3元转移到5~6元走过了近20多年。在当时,红牛的高价格战略同样也遭受了不少质疑,业务员去经销商谈合作,很多经销商直言不看好,甚至表示红牛“疯了”。但实际上,高价定位为红牛赢得了20多年的独有的发展空间,也使得中国红牛团队和经销商团队沉淀了“亲如一家”的情感。

 中国红牛南部大区各市场负责人,左起:游永昌、孙乾、张禄滨、徐德志、张健明、纪育红、黄华


为了推广红牛,严彬亲自带团队大冬天去长安街向的哥免费赠送红牛,提出“市场无盲点,逢店必进”的口号,即使只有两罐红牛,也要放在货架最明显的位置。

选对人群是中国红牛成功的一个重要因素。深圳是红牛最早进入的市场,也是最先做出消费者培育和通路精耕模式的市场。红牛从出租车司机聚集的深圳城中村找到机会点,迅速打开市场。“渴了喝红牛、困了累了喝红牛”的品牌口号通过广告投放与精准人群的获取,产品功效极易得到切身体验,获得深圳首批消费者的认同。

“天道酬勤”是中国红牛成功的另一个因素。张健明回忆起当年的奋斗岁月不胜感慨:“出租车司机、货运司机这些经常晚上加班熬夜的人群是中国红牛当时的主要消费群体,这也决定了红牛业务员的推广时间大多是在夜间,我们很多年轻的小伙子,都是在昼伏夜出,晚上十点开始工作,第二天早上回家休息,日复一日,虽然辛苦,但大家充满激情”。

“早期开发市场时,我们为了减少客户的顾虑,自己辛苦点,就给他几罐几罐的铺货,平均每天新开发两三家,一个月下来就能积累了五六十家。红牛品牌从无到有,从0到1,从2亿到200亿快速发展,是中国红牛团队踏踏实实,一步一个脚印闯出来的。我们从一罐罐铺货,到上至老总下至基层员工,整个团队去做消费者培育活动,日积月累,和合作伙伴也形成亲如一家的关系,这些都是20多年努力沉淀下来的结果。”中国红牛东莞分公司副总经理黄华说。

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高品质健康产品分销为渠道设计出一条严谨的价格体系,20多年中国红牛价格不变、配方不变、口味不变、包装不变,可以通过规模效应提升经销商等合作伙伴的利润空间,为消费者带来了优质产品同时,也为整个功能饮料行业繁荣奠定了基础。

在推广和营销的一些模式上,经过长年累月积累,中国红牛和经销商团队通过紧密合作在不同市场出现了特色经验,可以说,在市场上,哪里有难点,哪里有痛点,哪里有解决不了的问题,中国红牛就有专门成立的小组去协助解决困难和解决问题。“在广州,我们发起了很多特色活动,并推向全国。比如羽林争霸业余羽毛球赛。我们有个团队叫‘零点特工’。千年商都贸易发达,很多市场最忙的是晚上,比如说水产市场、蔬菜市场,物流员、驾驶员很辛苦。这些人是红牛20多年来坚持培育的特定人群之一。我们要去推广我们的产品,就得晚上10点钟上班,上到大概第二天早上六点,这是我们20多年坚持在干的一个事情。在这个特定的场景里,消费者更能够深刻的了解我们,也直接触发了他们的需求,销售和市场推广深度融合。”中国红牛南部大区负责人徐德志说。

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中国红牛能一步步做大做强,产品本身品质过硬是基础,通过消费者的口口相传,通过红牛团队的努力,市场空间才越来越大。“功能饮料产品靠忽悠肯定不行,消费者都很理智,买红牛大都是冲着功效去的,有些同类产品消费者喝了没有预期效果,就不会再买。”中国红牛广西分公司负责人纪育红说。“广西通路精耕和市场下沉工作做得很成功,我们的管理层和业务员每天都和经销商团队去开发市场,去和一个个加油站、一个个杂货店挨个谈。”

广西自下而上的市场开拓工作做很有效果。刚开始,消费者对红牛品牌和产品认知很弱,纪育红认为,如果把产品强推给下游经销商,他们只会给红牛找个角落丢在那里,不会主动推销。而倒着做,在路边加油站、杂货店直接消费人群密集的地方进行铺货,慢慢就有消费者问有没有红牛卖,分销商们就开始主动找上门来要卖红牛。红牛在90年代就开始关注终端拉力作用,这一举措直到很多年以后,其他品牌商才跟进,喊着渠道下沉的口号,向下线城市进行布局。

一位和中国红牛合作20多年的合作伙伴说,代理一个品牌一般都会考虑三大原则:好的产品、好的团队和产品背后的公司实力。“很坦诚的说,在当时像红牛这么贵的饮料,当时我们并不看好,但是我们看好红牛这个团队,以及这个公司背后的实力,所以我们愿意接过来代理。从3000箱起步,做好现在的成绩,其间中国红牛对我们始终保持信任、专一,从没想过找其他的经销商,不像有的品牌干‘饭店门前开粥摊’的事。”

实际上,这是中国红牛与经销商共同发展,共同解决市场问题的缩影。“厂商关系就好象俩夫妻一样,红牛品牌就是孩子,需要共同培育。尽管不可避免会有一些冲突,但大家在合作过程中始终求同存异。”这位合作伙伴以夫妻相处之道打比喻说,“家里出了问题,谁埋怨谁呢?谁也不会埋怨谁,大家都是相互理解、相互信任。”

总结红牛的成功,有的人觉得是产品力的胜利,有的人觉得是营销的驱动,还有人认为中国红牛赢在了广告战略。诚然,在以上几个方面,虽无法说中国红牛做到了极佳,但至少每一点都做到了全力以赴,而全力以赴背后最大的驱动力,不仅有“牵牛人”严彬,还有每一位为中国红牛倾注了梦想与青春的“红牛人”。

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