前言：美国政府的政策立场非常鲜明，“美国利益”至上。只要你损害到美国企业的利益，它怎么都有理由和办法制约你、对付你。利用各种国内的法律法规，利用WTO等国际规则（美国是这些规则的主要主导力量），形成制约，保护自己的企业、产业和国家利益。面对华为等高科技领域的竞争威胁，它们有“知识产权”这个人人敬畏和膜拜的尚方宝剑；面对长虹等低科技的家电产品，它们有“反倾销”这个同样具有震慑与畏惧效应的武器；面对纺织品这样纯粹是挣血汗钱的工业品和农产品，它们有配额、检疫等多种组合拳，让你只有招架之力。反正兵来将挡，土来水淹。即使最后站不住脚，也足以让你乱掉阵脚，空耗良好机会，从此心有余悸。那么，我们什么时候才能和美国一样，明白自己的利益取向和基础，学会以法律和规则的名义斗智斗勇，保护国内产业和企业？对于中国IT硬件业第一杀手的戴尔，我们应该如何认识？如何对待？
以美化“直销”概念作为营销和宣传的手段
盖茨是全球首富，而戴尔是最年轻的“首富”，两位首富定义了产业新的生态和运作模式。因此，首富本人就是公司最好的营销工具。戴尔从1,000美元和一间大学宿舍起家，不依靠技术的领先，只是依靠一种观念、一种商业模式，奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。而成为IT业的新传奇，这样的素材绝对威力无比。但是，对戴尔而言，有一个素材远比自己本人更神奇，这就是“直销”这个概念！
IT企业的营销手段各有各的招数，有的重点宣传产品的质量，有的宣传服务的水平，有的宣传企业家个人的传奇，还有的打“民族牌”。而戴尔自始至终高屋建瓴，主打“直销”概念牌。把“直销”当作自己的独家招牌，以此与其他竞争对手区分开来，仿佛两种不同的境界，两种不同的IT“动物”：因为有着良好的运作和业绩表现，因此就足以把“直销”概念逐渐神化。良好的业绩，良好的包装，形成了良性循环，威力更强。
戴尔大量的直销广告轰炸，其实除了吸引客户，很大程度是作为巧妙的形象宣传（据了解，戴尔吸引一个咨询电话的目标广告成本为60美元，极为高昂。）。紧紧围绕这一个诉求：简单明了，立意高远，精确制导，戴尔运作模式很成功，同时一样成功的就是“直销”概念。在IT业，把一个产业概念转化为企业标识，只有英特尔大肆宣传的“摩尔定律”可以媲美。因此，可以毫不夸张地说，戴尔神话一大半就是“直销”概念的神话。
但是，“直销”概念真的如此神奇吗？实际上，通过宣传和广告，在业界人士、媒体记者和大众心目中，形成一系列的误解，这些误解是“神话”之所以成为神话的重要保障，比如：
1、 戴尔是直销模式的开山鼻祖，是天才的发明；
2、 戴尔“直销”是业界独一无二的，也是其成功的独门秘诀；
3、 与分销模式形成冲突，而“直销”远比“分销”更先进、更神奇，分销穷途末路；
4、 “直销”减少中间环节，意味着低价格，而价格是吸引消费者的第一要素；
5、 竞争对手在纷纷追随、模仿戴尔模式，却因为分销冲突等原因无功而返，都只能望“戴尔”而兴叹，望“直销”而神伤。
以上这些是戴尔在全球以及中国一以贯之的宣传策略。可以说，这个策略十多年来一直非常成功。即使大多数人都不了解戴尔“直销”的真实，但是都在潜意识中留下这些印象。这个印象成为人们评判戴尔，和选择戴尔的购买决策的重要因素。
直销其实是最原始、最古老的销售方式
那么，我们来看看这些误解背后的真实。首先，戴尔真的是直销模式的开山鼻祖？这实在是一个基本常识的错误。直销不但不新颖，相反，直销是IT业最古老、最传统、最悠久的销售模式。计算机业的“祖宗”级的IBM（包括比IBM更早的计算机公司）在介入计算机业务时，就是纯粹的直销模式：让技术人员与销售人员一起直接参与对客户的拜访，传授电脑安装和操作方面的基本知识，随时参与维护。这种传统销售模式一直是IBM、HP、DEC等公司销售大型设备的重要方式。70年代末期，苹果推出个人电脑，面向大众市场，更具辐射力的分销模式开始盛行，使分销成为PC业的主流模式。
至今，几乎所有的计算机公司都保留直销模式，但主要运用于两个方面：一是用于销售大型设备，一是用于大客户销售（包括PC）。IBM创始人老沃森有句名言：“一切都从销售开始，没有销售就没有美国的商业”。我们也可以说，没有直销就不成其为计算机公司。
包括联想的发展早期，也是直销模式。所以“直销”模式绝对不是戴尔的发明，更不是独门秘诀。“直销”和“分销”模式本身并无高下之分，关键看你的运作效率和运作成本。戴尔成功的核心不过是高效率的运作体系，而不是直销本身。戴尔并没有发明任何模式。
销售模式的多元化是客户的需要，产业发展的比如。因为随着产业发展，产品的用户量增大，市场面拓宽，单一的销售模式肯定不灵，多样化、立体化的销售模式才是必然趋势。以下是1990年和1997年美国PC各渠道销售的比较，直销只是一部分而已。正如迈克尔·戴尔本人所言：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。”
戴尔没有发明任何模式，只不过他是一位“精明绝顶”的商人。更“精明”地使用了直销模式，包括以“直销”作为企业形象的包装。这个家伙9岁就从父亲手中获得了第一本支票，开始自我理财的经历。12岁就从集邮中获取灵感，在《Linn邮票杂志》上刊登广告，一下子净赚了2000美元。16岁时，开始报纸订阅推销，结果年收入达18000美元。结果比他中学老师一年的收入还高。这种商人的精明是他成功的关键。
因此，“直销”模式根本不神奇，作为业界人士、媒体记者以及消费者等，我们可以理性、冷静去研究戴尔运作的成功之处，但是千万不要简单被一个概念所误导和诱导。
除了销售额，什么都没有
戴尔的成功，在于遵循了一种“精简的资本主义”模式，与摩托罗拉、IBM等大多数老牌和新牌的跨国公司不同，它的运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。他是新兴的瘦肉型经济动物和市场动物，而传统跨国公司是肥膘型的经济动物，这就是他们竞争优势的核心所在！他不一定合情却合法合理，因此无可厚非。只是使得传统跨国公司显得更加“贵族化”，机制造成的高昂成本将使他们面临越来越大的生存危机。在不知不觉中，戴尔改变了产业中合作伙伴、上下游、政府关系和对待客户的传统，变得更加无情和冷酷。是他们的运作模式内在的本性，而不是直销模式本身，将对中国刚刚成长起来的IT企业构成直接竞争，形成直接杀伤力。
戴尔进入中国10年，长期以分销为主要销售模式。即使今天，戴尔在中国的很大销量依然是通过分销渠道。但是，它在概念宣传上，逐渐完成了从“分销”到“直销”的转变。而事实上，戴尔在中国的直销模式与美国存在着许多根本性的不同。
目前，戴尔在中国的所谓“直销”，包含几个部分：一部分是大客户直销。这个直销其实与业内所有的IT公司一样。而且，戴尔很大的功夫是重金“直接“挖IBM、HP、联想的销售人员，以短平快的手段自己夺得竞争对手的客户资源。这个戴尔势头正猛，比“直销”本身更直接。据了解，戴尔许多地区的销售人员每年的流动率在50％以上。在美国，戴尔的直销更多是“直接关系”的内涵，也就是公司与客户之间保持售前、售中和售后的长期关系，双方都从关系中出效益。但是，在中国，如此高的流动率，如此原始的“挖脚”手段，使得直接关系更成为公司与自己销售人员、公司与客户之间的一次性关系（因此，在IT业销售圈内，人们给戴尔一个极为不雅的称号，形象地讽刺这种“一次性交易”。）。不少离开戴尔的员工说：那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。这句话道出了戴尔在中国的很多与美国不一致的“特色”。
还有一部分是网上购买的散户，主要以最精简的PC（竞争对手常常称为“光屁股”电脑）为价格诱饵和直销概念来吸引用户。但是用户在决定购买时，戴尔的销售人员会引导你增加各种配置（为“光屁股电脑”穿衣服），使得产品价格急剧上升。这部分销售额比例很低，却是宣传的最好“素材”。而且，最奇怪的事情就是，一台同样配置的机器，在中关村渠道商那里的价格反而比“直销”价格更便宜。一台笔记本电脑差价可以达到2－3000元之多。分销价格居然比直销价格更出很多，对相信“直销意味着低价格”的消费者是一个极大的反讽，也是一个很不公平的“待遇”。
更重要的是，另外还有很重要的“第三条道路”，说白了也就是如何利用分销渠道。这个需要戴尔与渠道商一起联合表演。大家把代理商各种PC订单集成在一起，美其名为“系统集成商”。由此完成了“直销”概念的完整性。这个戴尔也有严格的“处罚”措施，但是，从分销商那里大量的戴尔产品开始看出，事实上这条道路的畅通是心照不宣的。
“伪直销”模式与真正的中国产业利益
至于戴尔渲染的“直销与分销”的冲突和比较，也需要辩证地看待。直销与分销的冲突是一个永恒的问题，存在于任何一家IT公司中，不管是联想还是戴尔，甚至更小的公司。两者之间当然会有价格、客户等冲突。分销为主的公司面临如何克服直销的冲突，而直销为主的公司同样面临着分销渠道的冲突。只不过，为了维护“概念宣传”的纯粹性，保证“神话”的完美性，大家都在名目上和说法上比较“虚伪”。毕竟，卖出去才是硬道理，许多渠道商面对客户需要“戴尔”电脑，当然要尽力满足客户需求。对于戴尔来说，有人帮着把产品卖出去，何乐而不为？毕竟，戴尔是卖产品的，而不是卖“直销模式”本身的。
这种“伪直销”的模式情有可原，毕竟，中国是一个庞大而分散的市场，直销模式根本无法有效覆盖，而且中国消费者大多不是成熟的计算机用户，不可能不见面就付款购买，其效率成本决不是最佳。比如中国的二级市场，直销模式就十分“奢侈”。与“伪直销”类似，分销为主的厂商为了避免冲突，也把自己搞定的大客户交给分销商来落实，因此也有点“伪分销”的意思。
产品、质量、价格和服务的综合价值才是购买决策的关键，毕竟我们不是概念的消费者。在中国，信用、物流、支付等配套基础设施不完备，纯粹的直销不一定是优势，这是一个长期的现实。更何况许多中国特色决定了戴尔的“直销”更多是概念上的，例如，大家都知道，许多大单子（当然也包括小单子），回扣是成交的根本前提。戴尔作为一个跨国公司，绝对不能让这些违法的事情“脏了自己的手”。如果不借助代理和分销商的手，来帮助它解决这些销售的基本“问题”，戴尔的机器不成为库存才怪！
戴尔神奇的“直销”模式，可以在更容易诱导的中国市场上获得宣传的胜利，但是实际运作上的问题却比“落后”的分销更艰难。戴尔进入中国10年（从代表处开始），其负责人频繁换人，换了中国大陆人、香港人、台湾人、新加坡人、美国华人，都没有能够坐稳屁股。充分说明了戴尔“直销”模式遭遇的诸多困难和问题。而今，坐镇的是地地道道的美国人——符标榜，不知道“直销”这个概念能否保佑他长期持久。没有一个稳定的中国总经理，这个以“直接关系”为核心内涵的直销模式就不能不受到很大的质疑。
戴尔要在中国真正成功，最终要以消费者的利益至上为根本原则，需要为消费者直接创造更大的价值，而放弃许多急功近利，从内涵上背离戴尔直销理念的作法。这一天还有多远，就是戴尔中国离成功还有多远。显然，这个路肯定不会太近、太轻松。
但是，戴尔的威胁不会因为“直销”模式的变异而弱去。中国市场对于戴尔来说，只占3％，而中国市场就是联想的全部。因此，戴尔完全可以使用更具侵略性的价格战打击联想。我们总有一天会猛然发现，戴尔正是中国IT硬件企业的第一克星！戴尔可以直接抵消中国企业的成本和价格优势，同时还端着全球采购和国际品牌的重武器。
对于戴尔，我们企业除了虚心向它学习，我们还应该向美国虚心学习，然后站在自己的利益立场，利用WTO规则，对它的“侵略性”扩展形成有效的制约。起码，在政府采购领域，可以完全合法地形成一定地阻挡（本来在有同类产品的情况下，采购国外产品属于违反今年颁布生效的《政府采购法》）。为联想等国内企业构建一个良性的发展环境，为它们的国际化而提供根据地的基本保障。大家在这个市场上都能够共存。(作者：方兴东)
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